Organisationsutveckling med hjälp av medarbetarundersökning: vem äger frågan för att nå resultat?

Medarbetarundersökningar är intressanta av flera anledningar: det skiljer sig åt vad undersökningar kan innehålla, det är ofta ytterst oklart hur resultaten ska användas och likväl läggs det på medarbetarundersökningar i Sverige ner ett par hundra miljoner kronor varje år.

Jag läste nyligen tre artiklar i Personal & Ledarskap. Samtliga var bra men framförallt var det kombinationen med dem som gjorde det intressant. En pekade på att det finns tydlig koppling mellan resultaten i en medarbetarundersökning och företagets vinst. I en annan framgick det att någon sådan koppling inte finns, utan det är bättre att mer fokusera på kunders nöjdhet än på medarbetarnas (snabb reflektion: vem är det som gör kunderna nöjda?). I den tredje artikeln vädrades bl.a. problematiken med kvantitativa undersökningar. De menade att i kvantifieringsprocessen försvann medarbetarnas röst, det komplexa budskapet förenklades till ett intetsägande medelvärde.

Jag håller med om det mesta i dessa tre artiklar. Det kan vara si men det kan också vara så… Dock är det så att alla tre utelämnade vikten med hur företag och organisationer kan arbeta vidare med resultaten från en medarbetarundersökning. Och den frågan är enligt mig avgörande: är det inte klart hur resultaten ska komma till användning är det inte lönt att plocka fram resultaten till att börja med!

Jag tycker det är intressant hur företag och organisationer kan arbeta med resultaten från en medarbetarundersökning. I en medarbetarundersökning har hela organisationen (systemet) sagt sitt. Och nu ska delar av eller hela systemet förflytta sig i enlighet med valda delar av resultaten. Jag är dock orolig att ett syfte med medarbetarundersökningar är att samtliga anställda ska uppleva sig vara hörda, som att det är ett självuppfyllande syfte. Hur som helst blir de hörda inledningsvis. De ger sin röst till ledningen och de bidrar till att skapa ett underlag till utvecklingsområden. Denna process utvecklar engagemang, förväntningar och en känsla av ägande bland personalen. Det skapar kraft!

Men vad händer sen? Resultaten sammanställs till medelvärden där personalens röst börjar suddas ut. Men det är inte där som jag anser att ett möjligt och kraftfullt utvecklingsarbete dör. Problemen uppstår när ledningen helt tar över ansvaret och sätter övriga delar av organisationen i passagerarsätet. Problemen uppstår när stora delar av organisationen förväntar sig att ledningen ska ta ansvaret. Risken ökar lavinartat att det hela mynnar ut i återkopplingar där vissa chefer visar resultaten för sina medarbetare. Och det räcker inte, det duger inte, det är synd…

Här gäller det istället att bibehålla hela organisationen i förarsätet. Anordna arbetskonferenser där de som påverkas av utvecklingsarbetet finns representerade. Leta efter svar bland dem som ställt frågan, bland dem som påverkas, bland dem som till slut måste utveckla, förändra och se till utvecklingen består. De utvecklingsområden som kom fram i medarbetarundersökningen måste förädlas till mer specifika kärnfrågor. Precisera vad som ska utvecklas, lämna förslag på aktiviteter hur det kan ske och tillsätt ägare till frågan som driver på utvecklingen. Ägarna ska identifieras bland personalen, de som tar ett steg fram och säger ”jag vill, jag är engagerad och jag har kompetensen att göra det”. För att säkerställa mandat i upplägget behöver varje ägare en ”sponsor”, någon i ledningsgruppen som kan stötta, fatta beslut och tillsätta nödvändiga resurser. Upplägget tar tillvara på kraften som skapades tidigare. Engagemanget och involveringen består både på bredden och djupet där organisationen sitter i förarsätet.

Utan att överdriva är detta är en förutsättning för att hållbara förändringar ska komma till stånd. När rösten om utvecklingsbehov kommer från olika delar i organisationen ska samma röst vara delaktig genom hela processen. Om medarbetarna sätts åt sidan efter medarbetarundersökningen uppstår lätt en känsla av manipulation bland medarbetarna. Konsekvensen är att engagemanget dör. Viljan till utveckling försvinner och motstånd uppstår. Jobba istället med det engagemang och de positiva krafter som kan komma ur en medarbetarundersökning. Det är inte chefernas ansvar att äga och ensamt driva på utvecklingsprocesserna till önskat resultat. Detta kräver ett ändrat förhållningssätt mellan chefer och medarbetare där ansvarsfrågan måste omdefinieras i relationen dem emellan. Ställ frågan till dig själv: har jag tilltro till min chef och/eller medarbetare. Om svaret är ”ja” funkar upplägger som jag presenterar här.

Hör av dig om du är intresserad att prata om hur det är möjligt att arbeta med organisationsutveckling genom att involvera hela system och arbeta med stora grupper.

Sluta tro att du kan implementera lean som ett strukturellt verktyg!

Jag upplever att det finns ett ständigt ökande intresse för evidensbaserade metoder, processer, utbildningar, koncept etc. Men varför är det då så att för många jobbar allt för hårt med att glömma, bortse ifrån och rasera det som är evidensbaserat? Kanske är det forskarna som har svårt för att kommunicera vilka delar som är nödvändiga för att en metod fortsatt ska vara reliabel och valid. Kanske forskarna inte paketerar budskapet korrekt pga. bristande förståelse för den verklighet som många företag och organisationer befinner sig i. Eller kanske är det så att alldeles för många konsulter och/eller kunder inte kan eller vill förstå av olika anledningar och ser framför sig hur komplexa organisationsprocesser kan styras och implementeras likt regissören skapar en film. Problemet är bara att verkligheten är ingen film och verkliga människor tillåter sig sällan att regisseras, åtminstone i en riktning som inte finner stöd i gällande värdegrund.

Lite förenklat kan lean delas upp i två delar: filosofi och instrument. Lean instrument karaktäriseras av verktyg och metoder medan lean filosofi består av lärande, delaktighet, ansvar, befogenheter, värdegrund, ledarskap och kommunikation. Redan här är det på sin plats att fråga vilka delar som först och främst måste tas i beaktande. Vad passar för vår organisation? Vilket är syftet? Vad vill vi uppnå? Vilka är förutsättningarna? Vilka är våra styrkor? Hur kan vi tolka filosofi och instrument utifrån vårt organisationsperspektiv?

Tidningen Personal & Ledarskap har nyligen (5/2013) lyft fram en forskare och ett case där både forskningsresultat och erfarenhet pekar åt samma håll: Titta på vad som finns bakom alla verktyg. Förstå filosofin och koppla den till den egna verksamheten utifrån de förutsättningar som finns. Det är verksamhetens behov som styr vad som ska bearbetas. Om det sen är kommunikation, målstyrning, ledarskap, lärande eller morgonmöte med whiteboard har inte någon förutbestämd lean-agenda med att göra.

Avslutningsvis är det på sin plats att nämna lite forskningsresultat som visar att det finns ett positivt samband mellan lean filosofi och organisationens medarbetarskap. Liknande samband finns inte mellan lean instrument och medarbetarskap. Nu tar jag detta från en uppsats skriven vid Lunds universitet och jag ska inte dra för stora växlar på en studie. MEN, nu börjar vi i alla fall att närma oss vad som kan liknas vid evidensbaserat.

Kommentera gärna eller hör av dig med frågor eller tips hur det är möjligt att sluta regissera och börja ställa relevanta frågor istället.

Att utveckla ledarskap och medarbetarskap med eller utan dina arbetskamrater

Senast jag höll i en workshop om ledarskap och medarbetarskap delade jag in deltagarna i fyra grupper där två var sammansatta av chefer och andra i ledande positioner från olika företag (främlingsgrupper) och två utifrån gemensam organisationstillhörighet (familjegrupper).

Jag höll ett anförande om skillnaden mellan ledare och ledarskap och skillnaden mellan att utveckla ledare och ledarskap. Jag kommer att skriva mer om detta i nästa blogg men kort handlar det om huruvida ledarskapet identifieras utifrån ett individuellt perspektiv som uppstår som ett resultat av en individs (ledarens) beteende eller om ledarskapet identifieras utifrån ett kollektivt perspektiv som uppstår i processen mellan flera aktörer (inklusive den formella ledaren).

När grupperna efter anförandet jobbade men att utveckla mål hur de kan utveckla det deltagande ledarskapet och medarbetarskapet på sina respektive arbetsplatser uppstod det fort intellektuella och intressanta diskussioner i samtliga grupper. Förlag lyftes fram, diskuterades och utmanades. Men, där upphör likheterna. I främlingsgrupperna blev det inte mycket mer än abstrakta, intellektuella och intressanta diskussioner. I familjegrupperna drogs diskussionerna ner på operativ nivå, observerbara, fyllda med exempel, och stundtals mer emotionella än intellektuella. Det viktiga här är att observationer, tankar och känslor blandades i en nödvändig mix i familjegrupperna för grupperna att utveckla en vilja att utmana och stötta varandra, visa nyfikenhet för och testa varandras förslag och verkligen problematisera vad förslagen betyder.

Nu var detta bara en halvdag så jag förväntar mig inte att vare sig främlingsgrupperna eller familjegrupperna kom fram till några handfasta resultat. Men, familjegrupperna har likväl startat en process som mycket väl kan fortsätta på hemmaplan eftersom deras utveckling under workshopen grundades kollektivt i den interaktiva processen mellan flera kollegiala chefer och ledare. Dessa företag förde sin kontext med sig in i workshopen. Vad det gäller främlingsgrupperna så har processen under workshopen förhoppningsvis utvecklat ledarna individuellt, eller på ett eller annat sätt tillfört något nytt. Men någon ledarskapsutvecklingsprocess grundad i deras respektive organisationers kontext har inte startat, och att en individuell ledare ska lyckas transformera sin individuella ledarutveckling till sin organisations ledarskap, från en kontext till en annan, tänker jag är mer långsökt.

BOLD Consulting genom Johan Bertlett börjar snart blogga!

Hej.
Precis vad som står på min bloggs förstasida så kommer jag först och främst skriva kring, fokusera på och presentera ”Utmanande tankar, argument och reflektioner om ledarskap och medarbetarskap”. Jag har för avsikt att dela med mig av mina tankar, kunskaper och erfarenheter i förhoppning att vi kan lära av varandra. Det är också min avsikt att utmana och kanske provocera lite. Med detta menar jag att jag vill få till en ödmjuk men vass dynamik i diskussionen tillsammans med dig som läsare där vi sätter sakfrågan och kunskapsutvecklingen i centrum.
Input och inspiration till mina inlägg får jag via mina två jobb som delar min tid på mitten: 1) som universitetslektor vid Lunds universitet forskar och undervisar jag i arbets- och organisationspsykologi i allmänhet och i ledarskap, medarbetarskap och organisationskonsultering i synnerhet, och 2) som organisationskonsult och ägare av BOLD Consulting AB hjälper jag företag och organisationer att utveckla ett aktivt medarbetarskap… där ledarskap är centralt på alla nivåer!

Jag återkommer med vässad penna i augusti/
Johan Bertlett