Kvotera in kvinnor för ägarnas bästa!

Kvotering av kvinnor till styrelser och ledningsgrupper väcker ofta synpunkter och känslor. Många gånger negativa följt av ett motstånd. Jag kan förstå detta. Till exempel anser jag att politiker ska vara försiktiga med att styra ägarnas rätt att leda sina företag och organisationer. Men där tar det slut för mig, och troligtvis för många andra också om vi bara skrapar på ytan.

Ytan utgörs vanligtvis av argumentet att det ska vara kunskap och kompetens som avgör vem som ska tillsättas. Därför är det helt fel att kvotera in kvinnor. Underförstått betyder det att kvotering leder till att mindre kompetenta kvinnor får företräde framför mer kompetenta män. Det betyder också underförstått att okunniga politiker förstör för kunniga ägare i jakten efter politiska poäng. Det ses enbart som en jämställdhetsfråga som inte har något med professionellt företagande att göra. Vad det gäller argumentet så är det strikt meritokratisk och stämmer såklart i sak. Men, problemet är att argumentet har mycket lite att göra med hur verkligheten ser ut. Argumentet skapar en dimridå som gör det möjligt för tillsättningar att fortlöpa utan för stor inblandning av evidensbaserade processer som i själva verket sätter fokus på just kunskap, kompetens, erfarenhet, personliga egenskaper, interpersonella relationer, gruppdynamik och mångfald.

I svenska företag med över 200 anställda är i runda tal åtta av tio medlemmar i styrelser och ledningsgrupper män. Om vi håller fast vid det meritokratiska argumentet så kan det betyda två saker. Den första är att arbetet i styrelser och ledningsgrupper innehåller arbetsuppgifter som gör att män är bättre lämpade. Men vad är det då för arbetsuppgifter som utförs i dessa grupper som gör kvinnor mindre lämpade? Skulle kvinnor vara sämre på att fatta beslut, samarbeta eller kommunicera? Eller var är det? Det skapar snarare förvirrande frågor än skarpa svar som ger stöd åt argumentet. Den andra är att män är mer kunniga och kompetenta än kvinnor. För faktum kvarstår. Åtta av tio medlemmar är män. Och om samtliga har tillsatts uteslutande baserat på kunskap och kompetens så kan det inte betyda något annat än att män är mer kompetenta än kvinnor. Förutom att den slutsatsen spontant saknar sunt förnuft finns det inget forskningsstöd att sådan skillnad finns mellan män och kvinnor. Därmed faller även den andra förklaringen till argumentet.

En argumentation som inte faller, och som det finns stöd för, är att tillsättning inte sker på meritokratiska grunder. Det finns också stöd för är att med ökad mångfald i grupper (till en viss gräns) minskar risken för Group Think samtidigt som det ökar gruppers kreativitet, förmåga att ifrågasätta, förutsättningar att belysa frågeställningar utifrån olika perspektiv samt att den kognitiva utmaningen ökar som främjar kunskaps- och kompetensutveckling.

Därför är detta inte enbart en fråga om jämställdhet. Det är i högsta grad en fråga om att skapa skarpa förutsättningar för professionell utveckling och att leda företag och organisationer. Och här ser jag (eller i alla fall vill se) en möjlig väg fram. Det är inget dilemma. Att jobba för jämställdhet leder inte per automatik till sämre rustade styrelser och ledningsgrupper och därmed minskad vinst. Det ökar chanserna till det motsatta. Därför är det av yttersta vikt att synen på kvotering uppdateras. Kvotering är inte ett medel för att hjälpa kvinnor, som om det är kvinnorna som behöver hjälp i ärendet. Det är ett medel för att hjälpa de män som behöver stöd i att utmana sig själva och sin professionella kompetensutveckling. Det är ett medel för företag och organisationer att bryta sig loss från traditioner och maktstrukturer som hämmar kompetensutveckling. Det är ett medel som kombinerar erfarenheter från arbetslivet med kunskapen från tillämpad forskning.

Du vill inte vara den som i framtiden står på barrikaden viftandes med en ståndpunkt samtidigt som en fördummande känsla börjar krypa längst ryggen och bubbla i magen. Insikten att dina argument inte bygger på vare sig fakta eller sunt förnuft, utan på en maktstruktur som tillhör en svunnen tid, kommer förr eller senare leda till kraftfull handling.

Än så länge är det förr mer än att det är senare. Än finns det tid. Regeringen vill att arbetsmarknaden ska sköta det själv och är beredd att ge det några år till. Ta möjligheten som stavas valfrihet. Du väljer själv om du förr ska sitta i förarsätet och påverka utvecklingen mot kompetensfrämjande mångfald i beslutande grupper, eller om du senare ska sitta i passagerarsätet och åläggas utföra det som andra, troligtvis politiker, har beslutat åt dig. Du väljer själv om du förr ska satsa på proaktivt arbete att säkra kompetens eller senare tvingas in i en ytterst kostsam jakt efter den kompetens som redan valt att gå till konkurrenten.

Du får vad du betalar för! Din säkerhet när du flyger kostar pengar.

Det har nyligen publicerats en summering av ett forskningsprojekt som har studerat bl.a. säkerhetskultur och organisatoriskt engagemang bland två typer av flygbolag, s.k. lågprisbolag (t.ex. RyanAir och Easyjet) och fullservicebolag (t.ex. British Airways och Lufthansa).

Summeringen visar först på statistik att piloter på fullservicebolag arbetar mindre och tjänar mer än piloter på lågprisbolag. Piloterna på fullservicebolagen är också mer stolta över sin arbetsgivare, identifierar sig mer med arbetsgivarens värderingar och är mindre benägna att vilja byta arbetsgivare.

Därefter presenteras resultat som visar att det finns ett samband mellan säkerhetskultur och organisatoriskt engagemang. Resultaten visar också att piloter på fullservicebolag har en högre upplevd säkerhetskultur och organisatoriskt engagemang än piloter på lågprisbolag.

Avslutningsvis förs en diskussion, med stöd av annan forskning, att det finns samband mellan upplevd säkerhetskultur, säkerhetsrelaterat beteende och slutligen säkerhet. Vad detta betyder i realiteten för säkerheten ska vara osagt. Om det är mer eller mindre säkert att flyga med fullservicebolag alternativt lågprisbolag går inte att uttala sig om. Men, det är indikationer med möjliga betydande konsekvenser.

Jag anser att det är hög tid att ta denna typ av forskningsresultat på allvar. Det är dags, även som konsument, att ställa frågor, diskutera, samla information och ta ställning. Det kan också vara dags för många arbetstagare inom andra branscher, t.ex. bygg, transport och industri bara för att nämna några, att ställa sig frågan på vilket sätt som dessa resultat kan bidra till ökad säkerhet på sina egna arbetsplatser.

Summeringen (10 sidor) av forskningsprojektet finns att läsa via länken nedan. Fullständig rapport på 120 sidor är än inte publicerad.

https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0B0eZns19X1NmZjNmNzEzM2QtODVjMC00YzI5LThlYjQtODU2ZGEwMzMwYzE5&hl=en_US

Organisationsutveckling med hjälp av medarbetarundersökning: vem äger frågan för att nå resultat?

Medarbetarundersökningar är intressanta av flera anledningar: det skiljer sig åt vad undersökningar kan innehålla, det är ofta ytterst oklart hur resultaten ska användas och likväl läggs det på medarbetarundersökningar i Sverige ner ett par hundra miljoner kronor varje år.

Jag läste nyligen tre artiklar i Personal & Ledarskap. Samtliga var bra men framförallt var det kombinationen med dem som gjorde det intressant. En pekade på att det finns tydlig koppling mellan resultaten i en medarbetarundersökning och företagets vinst. I en annan framgick det att någon sådan koppling inte finns, utan det är bättre att mer fokusera på kunders nöjdhet än på medarbetarnas (snabb reflektion: vem är det som gör kunderna nöjda?). I den tredje artikeln vädrades bl.a. problematiken med kvantitativa undersökningar. De menade att i kvantifieringsprocessen försvann medarbetarnas röst, det komplexa budskapet förenklades till ett intetsägande medelvärde.

Jag håller med om det mesta i dessa tre artiklar. Det kan vara si men det kan också vara så… Dock är det så att alla tre utelämnade vikten med hur företag och organisationer kan arbeta vidare med resultaten från en medarbetarundersökning. Och den frågan är enligt mig avgörande: är det inte klart hur resultaten ska komma till användning är det inte lönt att plocka fram resultaten till att börja med!

Jag tycker det är intressant hur företag och organisationer kan arbeta med resultaten från en medarbetarundersökning. I en medarbetarundersökning har hela organisationen (systemet) sagt sitt. Och nu ska delar av eller hela systemet förflytta sig i enlighet med valda delar av resultaten. Jag är dock orolig att ett syfte med medarbetarundersökningar är att samtliga anställda ska uppleva sig vara hörda, som att det är ett självuppfyllande syfte. Hur som helst blir de hörda inledningsvis. De ger sin röst till ledningen och de bidrar till att skapa ett underlag till utvecklingsområden. Denna process utvecklar engagemang, förväntningar och en känsla av ägande bland personalen. Det skapar kraft!

Men vad händer sen? Resultaten sammanställs till medelvärden där personalens röst börjar suddas ut. Men det är inte där som jag anser att ett möjligt och kraftfullt utvecklingsarbete dör. Problemen uppstår när ledningen helt tar över ansvaret och sätter övriga delar av organisationen i passagerarsätet. Problemen uppstår när stora delar av organisationen förväntar sig att ledningen ska ta ansvaret. Risken ökar lavinartat att det hela mynnar ut i återkopplingar där vissa chefer visar resultaten för sina medarbetare. Och det räcker inte, det duger inte, det är synd…

Här gäller det istället att bibehålla hela organisationen i förarsätet. Anordna arbetskonferenser där de som påverkas av utvecklingsarbetet finns representerade. Leta efter svar bland dem som ställt frågan, bland dem som påverkas, bland dem som till slut måste utveckla, förändra och se till utvecklingen består. De utvecklingsområden som kom fram i medarbetarundersökningen måste förädlas till mer specifika kärnfrågor. Precisera vad som ska utvecklas, lämna förslag på aktiviteter hur det kan ske och tillsätt ägare till frågan som driver på utvecklingen. Ägarna ska identifieras bland personalen, de som tar ett steg fram och säger ”jag vill, jag är engagerad och jag har kompetensen att göra det”. För att säkerställa mandat i upplägget behöver varje ägare en ”sponsor”, någon i ledningsgruppen som kan stötta, fatta beslut och tillsätta nödvändiga resurser. Upplägget tar tillvara på kraften som skapades tidigare. Engagemanget och involveringen består både på bredden och djupet där organisationen sitter i förarsätet.

Utan att överdriva är detta är en förutsättning för att hållbara förändringar ska komma till stånd. När rösten om utvecklingsbehov kommer från olika delar i organisationen ska samma röst vara delaktig genom hela processen. Om medarbetarna sätts åt sidan efter medarbetarundersökningen uppstår lätt en känsla av manipulation bland medarbetarna. Konsekvensen är att engagemanget dör. Viljan till utveckling försvinner och motstånd uppstår. Jobba istället med det engagemang och de positiva krafter som kan komma ur en medarbetarundersökning. Det är inte chefernas ansvar att äga och ensamt driva på utvecklingsprocesserna till önskat resultat. Detta kräver ett ändrat förhållningssätt mellan chefer och medarbetare där ansvarsfrågan måste omdefinieras i relationen dem emellan. Ställ frågan till dig själv: har jag tilltro till min chef och/eller medarbetare. Om svaret är ”ja” funkar upplägger som jag presenterar här.

Hör av dig om du är intresserad att prata om hur det är möjligt att arbeta med organisationsutveckling genom att involvera hela system och arbeta med stora grupper.

Management by luck: ett olyckligt perspektiv

Det har skrivits en del den senaste tiden om en norsk psykologs (Dag Engen) bok ”Management by luck” och att en chefs framgångar i sin roll handlar mer om tur än något annat. Jag har inte läst boken men väl intervjuerna som publicerats med Engen. Även om jag tycker mig kunna se journalisternas tillspetsning av hans budskap blir det lite förvirrande för mig. Visst, inledningen av varje samtal med honom klargör hans ståndpunkt om att det handlar om tur… och hårt arbete. Och det här hårda arbetet som han nämner, som tycks vara avgörande för chefens framgång, verkar inte ha så mycket med tur att göra!?

Oberoende av min förvirring anser jag att Engens budskap är ett intressant bidrag till ledarskapsdebatten och på ett spännande sätt lite provocerande. Jag tänker att det kan vara bra för många chefer att reflektera över detta. Det har om inget annat varit bra för mig att göra det. Det finns sannolikt ett perspektiv som kan leverera nervkittlande argument om hur ledarskap handlar om tur. Men innan vi börjar tro på detta perspektiv kan det vara på sin plats att fundera kring vari ledarskapet som turen spelar sin roll.

Enligt min förståelse finns det ett nästintill oändligt antal faktorer som påverkar ledarskapet och dess framgång: chefens och medarbetarnas egenskaper, kunskaper, erfarenheter, kompetenser och lärande, relationen mellan chefen och medarbetarna, uppgiftens karaktär, resurstilldelning, tid, externa hot, högsta ledningens påverkan, relationen mellan medarbetarna, konjunkturen, organisationens kultur och tradition, rådande arbetsklimat, psykosocial arbetsmiljö etc. Inte bara kan listan göras lång, utan det handlar också om kombinationen av faktorer som gör det än mer besvärligt.

Att som chef matcha sina förutsättningar med övriga faktorer hos kollegor, medarbetare, organisation, situation och uppgift är som listan ovan antyder riktigt komplext. Och att som chef komma till en organisation där övriga faktorer, eller kombinationen av dem, spelar en gynnsamt i händerna kan såklart ha med tur att göra. Kanske är det här i den inledande matchningsfasen som turen har sin roll, kanske. Men samtidigt vet vi en del om flera av de faktorer som jag nämner. Vi vet också en del om hur de förhåller sig till varandra. Denna kunskap tänker jag att många chefer använder sig av för att påverka och låta sig påverkas av den kontext och sammanhang som de leder inom. Denna kunskap tänker jag att rekryteringskonsulter använder sig av när de rekommenderar kandidater till en tjänst. Denna kunskap tänker jag att pedagoger använder sig av när de jobbar med chefers ledar- och ledarskapsutveckling.

Jag tänker… att det handlar mycket om kunskap och kompetens. Jag blundar inte för turen. Den har sannolikt också sin plats. Att förhålla sig till tanken att turen spelar in känns för mig relevant. Men att förlita sig till turen, eller bara tro att det är en av de viktigaste faktorerna, är för mig att ge upp inför den komplexa uppgiften att vilja förstå ledarskap. Ett ytterst oansvarigt och olyckligt slut på en viktig och spännande resa.

Är inte säkerhet del av piloters prestation?

Det är ständigt mer eller mindre diskussioner kring hur Ryanair och dess vd, Michael O´Leary, ser på personalvård och arbetsklimat. Nu ska vi inte vara naiva och tro att Ryanairs ledning inte bryr sig om säkerhet. Jag är övertygad om att de bryr och jobbar proaktivt med flygsäkerhetsfrågor. De är säkert fullt medvetna om hur sköra deras hela existens är. Till skillnad från de stora traditionella flygbolagen så kommer Ryanair som bolag inte att överleva en större olycka.

Så vad är då problemet? En del kan handla om extern kommunikation och PR. O´Leary uttrycker sig kategoriskt på ett ytterst beklämmande sätt. Vilken kritik han än får utstå så avfärdar han det som nonsens. Att avfärda frågor om säkerhet, många gånger grundade i rädsla, har ett signalvärde utan dess like. Bryr han sig inte om säkerhet eller är det bara så att han inte bemödar sig att bemöta de som är oroliga eller rädda? Detta är i och för sig ett viktigt område att ställa fler frågor kring, men det jag kommer till nu är det som verkligen gör mig bekymrad.

Piloter på Ryanair har flertalet gånger, som enskilda individer och i samlad kollektiv kraft, påtalat missförhållanden som enligt dem kan påverka säkerheten. Att då bemötas med total nonchalans sänder igen ett signalvärda som vi tvunget måste förhålla oss till.
Jag kan inte uttala mig på vilket sätt som förhållandena på Ryanair i sak är sämre än på andra bolag (om det ens är så). Men bara det faktum att piloter inte vågar organisera sig officiellt och att O´Leary vägrar att bemöta kritiken med inställningen att 1) ”vi behöver inte enligt Irländsk lag förhandla med facket” och 2) ”inget av dessa s.k. missförhållande påverkar personalens prestation” vittnar både om ett auktoritärt styre och en organisationspsykologisk
okunskap som jag trodde var utdöd sedan årtionden.

Vad jag kan uttala mig om är att signalvärdet av detta styre, okunskap och bristande personalvård leder till negativa konsekvenser för arbetsklimatet. Och är det något som forskningen har vetat i 30-40 år så är det att upplevt arbetsklimat och prestation påverkar varandra. Och inom flygindustrin är säkerhetsbeteende definitivt en central del av personalens prestation. Slutsatsen av detta resonemang blir således att, oberoende av faktiska missförförhållanden, skapar ledningen och O´Leary missförhållanden i arbetsklimatet vilket ökar risken för försämrad prestation… vilket under vissa omständigheter även inkluderar säkerheten?

Våga satsa på arbetsrotation!

Arbetsrotation passar inför alla organisationer. Och även för dem som det kan gälla, så betyder arbetsrotation i praktiken vitt skilda saker med olika svårighetsgrad. Men, våga ställ dig frågan om det är något som gynnar din arbetsplats, våga problematisera vad arbetsrotation betyder för dig, dina arbetskamrater och ditt företag, och om därefter relevant, VÅGA planera, genomföra och följa upp arbetsrotation.

Jag har nyligen läst lite forskningsresultat kring arbetsrotation. Kristina Johansson vid Luleå tekniska universitet har studerat fenomenet inom handeln. Även om resultaten inte är entydiga fångar hon helt klart mitt intresse med de positiva konsekvenser som kan följa av arbetsrotation. Nu är jag lite färgad med tanke på att jag tycker det i grunden är bra med arbetsrotation, vilket förklarar min glädje och välvilja att tolka ny forskning på området i en positiv andemening. Sen förstår jag lika väl som de flesta att arbetsrotation kan leda till såväl positivt som negativt givet sammanhanget och en massa andra kända och okända faktorer.

Positiva konsekvenser som presenteras är t.ex. att gamla och irrelevanta genusstrukturer och hierarkier luckras upp, det är ett område som får arbetsgivare och fack att samarbeta och arbetsmiljö och konkurrenskraften gynnas. MEN, det som fångade mig är följande: med den ökade rörligheten ökade också kunskapen för att utföra sitt arbete, ökad kunskap hur olika delar på företaget håller ihop, reviren försvann, ökad möjlighet att hjälpa varandra, bättre service till kunden och bättre förutsättningar att ta ansvar. Med andra ord hjälps arbetsgivare, arbetstagare och fack åt att skapa och vidareutveckla en gemensam förståelse och samsyn kring fördelning och/eller utövande av arbete, relationer, ledning, ansvar och befogenheter. Och inte bara det, utan det görs utifrån en helhetssyn och ett verksamhetsperspektiv.

Därför, istället för att definiera vad arbetsrotation är och sen besluta om det passar din organisation är det bättre att först besluta hur arbetsrotation kan bidra positivt till organisationen för att sen definiera vad arbetsrotation ska vara.

Istället för att optimera varje individs prestation och summera dessa för att räkna ut företagets prestation och resultat är det bättre att först sätta upp organisationens prestations- och resultatmål och utifrån det gemensamma målet klargöra och skapa förutsättningar för vad som ska göras av vem och hur. Helheten är, och har alltid varit, mer än summan av delarna!

Gemensam förståelse och samsyn utifrån ett verksamhetsperspektiv är vad jag kallar ytterst goda förutsättningar för att utveckla ett modernt, konkurrenskraftigt och kraftfullt delat ledarskap, ansvarstagande och medarbetarskap. För de möjligheterna kan det väl vara värt att i alla fall våga…?

Utveckla helheten och inte delarna – en fråga om säkerhet

Rubriken återspeglar ett återkommande budskap som jag förmedlar och som har sin grund i det systemteoretiska tänkandet. Det systemteoretiska tänkandet utgår från att de faktorer som studeras bör betraktas som delar i en helhet. Hur delarna förhåller sig till varandra är ofta av avgörande betydelse för hur helheten fungerar och klarar av förändringar.

Efter att jag har läst en sammanfattning kring utbildningssituationen mellan kabin- och cockpitpersonal i flygbranschen så är det på sin plats att tillämpa det systemteoretiska tänkandet även här. Nu ska jag inte måla svart på väggen, för säkerheten är hög inom flygbranschen och den utvärdering som jag läste kommer till slutsatser som även de lutar åt det systemteoretiska tänkandet. Oberoende av detta så måste säkerhetsfrågor inom flyget betraktas som prioriterade frågor. Bra har en skyldighet att bli bättre!

Huvudbudskapet i utvärderingen är att flyga från A till B handlar först och främst om säkerhet och effektivitet. Dock utgår kabin- och cockpitpersonal från två ganska skilda förutsättningar vilket försvårar genomförandet av just säkerhet och effektivitet. Kabinpersonal ska hantera passagerarnas säkerhet och komfort medan cockpit ska ta flygplanet säkert till destinationen. Därtill visar utvärderingen att följande skillnader föreligger mellan kabin- och cockpitpersonal: de utgår ifrån olika rutiner, de har olika manualer, de har skilda organisatoriska tillhörigheter, ålder, kön, historia skiljer sig åt samt att tydlig kategorisering föreligger mellan att tillhöra kabin eller cockpit. Andra begränsningar är cockpitdörren som är en fysisk begränsning. Men det som är lite häpnadsväckande är att gemensam träning är inte bara begränsad utan den kan upplevas vara kontraproduktiv. Vid tillbud får piloter lära sig att följande ordning gäller: aviate, navigate, communicate. Vid samma tillbud förväntar sig kabinpersonalen erhålla kritisk information från cockpit. För piloter är det inte en prioriterad fråga och därmed ökar risken för kontraproduktiva arbetsflöden. Av utvärderingen framgår det också att det finns bevis där tillbud har förvärrats pga. misslyckat samarbete mellan cockpit och kabin.

Jag instämmer med utvärderingens slutsatser att manualer, procedurer och gemensam träning mellan piloter och kabinpersonal måste integreras i större utsträckning än vad det görs idag. Det går också i linje med starkt framväxande ledarskapsmodeller som anammar vikten av kontexten och relationerna mellan arbetskamraterna. Egen forskning visar också att ledarskap inte är en isolerad funktion utan en av de viktigaste faktorerna är att det finns samsyn och gemensam förståelse mellan alla som bidrar till ledarskapsprocessen: hur tolkar vi situationen, vad förväntas av mig, vad förväntas av dig, vad är målet och hur tar vi oss dit. Situationen på ett flygplan idag fokuserar, i min mening, för mycket på att klargöra vad de olika delarna (cockpit och kabin) ska göra. Det krävs en bättre samordning så att de olika delarna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Det är en kulturell fråga lika mycket som det berör administration och utbildning.

Ett tillbud är en förändring från det normala. Hur delarna (t.ex. cockpit och kabin) förhåller sig till varandra är då ofta av avgörande betydelse för hur helheten (flygplan, personal, passagerare, säkerhet, komfort) klarar av tillbudet.

Sluta tro att du kan implementera lean som ett strukturellt verktyg!

Jag upplever att det finns ett ständigt ökande intresse för evidensbaserade metoder, processer, utbildningar, koncept etc. Men varför är det då så att för många jobbar allt för hårt med att glömma, bortse ifrån och rasera det som är evidensbaserat? Kanske är det forskarna som har svårt för att kommunicera vilka delar som är nödvändiga för att en metod fortsatt ska vara reliabel och valid. Kanske forskarna inte paketerar budskapet korrekt pga. bristande förståelse för den verklighet som många företag och organisationer befinner sig i. Eller kanske är det så att alldeles för många konsulter och/eller kunder inte kan eller vill förstå av olika anledningar och ser framför sig hur komplexa organisationsprocesser kan styras och implementeras likt regissören skapar en film. Problemet är bara att verkligheten är ingen film och verkliga människor tillåter sig sällan att regisseras, åtminstone i en riktning som inte finner stöd i gällande värdegrund.

Lite förenklat kan lean delas upp i två delar: filosofi och instrument. Lean instrument karaktäriseras av verktyg och metoder medan lean filosofi består av lärande, delaktighet, ansvar, befogenheter, värdegrund, ledarskap och kommunikation. Redan här är det på sin plats att fråga vilka delar som först och främst måste tas i beaktande. Vad passar för vår organisation? Vilket är syftet? Vad vill vi uppnå? Vilka är förutsättningarna? Vilka är våra styrkor? Hur kan vi tolka filosofi och instrument utifrån vårt organisationsperspektiv?

Tidningen Personal & Ledarskap har nyligen (5/2013) lyft fram en forskare och ett case där både forskningsresultat och erfarenhet pekar åt samma håll: Titta på vad som finns bakom alla verktyg. Förstå filosofin och koppla den till den egna verksamheten utifrån de förutsättningar som finns. Det är verksamhetens behov som styr vad som ska bearbetas. Om det sen är kommunikation, målstyrning, ledarskap, lärande eller morgonmöte med whiteboard har inte någon förutbestämd lean-agenda med att göra.

Avslutningsvis är det på sin plats att nämna lite forskningsresultat som visar att det finns ett positivt samband mellan lean filosofi och organisationens medarbetarskap. Liknande samband finns inte mellan lean instrument och medarbetarskap. Nu tar jag detta från en uppsats skriven vid Lunds universitet och jag ska inte dra för stora växlar på en studie. MEN, nu börjar vi i alla fall att närma oss vad som kan liknas vid evidensbaserat.

Kommentera gärna eller hör av dig med frågor eller tips hur det är möjligt att sluta regissera och börja ställa relevanta frågor istället.

Ledare eller ledarskap: Eller vad var det nu vi skulle utveckla?

Jag upplever att det finns en koncepförvirring mellan begreppen ledare och ledarskap vilket leder till oklarheter mellan ledarutveckling och ledarskapsutveckling. Ledar- och ledarskapsutveckling har dessutom olika behov vad det gäller val av metod vilket gör det hela problematiskt.

Ledare är knutet till en person. Det är en individuell identifikation om vem ledaren är som person, vad som gör denna unik och det är ett perspektiv om lätt leder till att ledarskap är resultatet av en individs agerande. Att jobba med ledarutveckling är sålunda att utveckla en individs kunskaper, kompetenser och förmågor viket kan liknas vid utveckling av organisationens human kapital.

Ledarskapet är å andra sidan knutet till en process. Det tar sitt ursprung i en kollektiv eller organisatorisk identifikation, dvs. ledarskapet uppstår i relationen mellan flera aktörer och organisatoriska faktorer och är resultatet av interaktionen dessa emellan. Ledarskapsutveckling handlar därför inte om strukturen utan istället om funktionen: att utveckla processen, samarbetet och interaktionen vilket mer kan liknas vid utveckling av organisationens sociala kapital.

Med dessa skillnader klarlagda tänker jag att följande antagande måste diskuteras och problematiseras: de flesta (självutnämnda) ledarskapsutbildningar som samlar ledare och chefer i utbildningsprogram är i själva verket ledarutbildningar med begränsade kopplingar till ledarskap. Att överföra chefens/ledarens individuella lärande och utveckling som uppstått i utbildningsprogrammets kontext till hemmaorganisationens kontext och ledarskap är troligen en större utmaning än att ledaren utvecklas individuellt i utbildningsprogrammet.

Jag menar absolut inte att ledarutveckling saknar värde. Tvärtom anser jag att chefer/ledare har en ytterst viktig och ledande roll i utvecklingen av det sociala kapitalet. Men om det brister i kopplingen mellan programledd ledarutveckling och organisationens ledarskapsutveckling så sätter jag ett frågetecken kring den totala utvecklingsinsatsen. Det är enkelt att förstå att human kapitalet och det sociala kapitalet går hand i hand. Och som jag nämnde har jag inte för avsikt att förminska chefsrollen, men det är kanske läge att reflektera över chefers och medarbetares roller i ledarskapet och omdefiniera dessa.

För att få igång reflektionen och stämma av hur du ser på ledarskap ber jag dig att fundera över om du tycker att följande fråga är relevant för alla anställda i ett företag/organisation att ställa sig själv: ”hur kan jag bli en bättre ledare?”. Personligen tycker jag att det är fel fråga att ställa. Då fastnar vi igen i den individorienterade och strukturella fällan. Det är klart att alla ska leda sig själv och sina arbetsuppgifter, men är en organisation i behov av att alla anställda ska vara ledare. Mitt svar är nej! Utgå istället från frågan: ”hur kan jag bättre bidra till mer effektiva ledarskapsprocesser?”. Testa den och se om det gör någon skillnad…

En kort reflektion hur olika metoder kopplas till ledar- respektive ledarskapsutveckling så finns det återkommande forskningsresultat om hur detta förhåller sig. Det har till exempel visat sig att off-site networking, ledarskap/management träning och mentorsprogram endast har svaga förutsättningar att stärka det sociala kapitalet och utveckla ledarskapet. Istället framhäver resultaten att aktionsbaserat lärande (action learning) är metoden som har de starkare förutsättningarna att utveckla ledarskapet. Och detta är ju en metodik som bygger på att chefer, medarbetare och arbetskamrater gemensamt arbetar med den aktuella frågeställningen och utvecklingsprocessen och reflekterar över sin kollektiva identitet, sitt ledarskap och sitt lärande.

Modern ledarskapsutveckling idag handlar om att hjälpa personalen att lära från och i sina arbeten, ledarskapsutveckling ska inte ta dem iväg från sina arbeten för att lära! Det är olyckligt att denna omvända ansats ofta leder till att ledarskapsutveckling sällan sträcker sig utanför insatser som riktar in sig på individuell utveckling. Det är därför inte förvånande att organisationer upplever tydliga begränsningar i deras upplevda förmåga att möta framtida affärsutmaningar. De flesta anser ju fortfarande att ledarskapsutveckling är begränsat och bundet till program och inte en naturligt löpande process i organisationen och sättet att göra affärer.

Att utveckla ledarskap och medarbetarskap med eller utan dina arbetskamrater

Senast jag höll i en workshop om ledarskap och medarbetarskap delade jag in deltagarna i fyra grupper där två var sammansatta av chefer och andra i ledande positioner från olika företag (främlingsgrupper) och två utifrån gemensam organisationstillhörighet (familjegrupper).

Jag höll ett anförande om skillnaden mellan ledare och ledarskap och skillnaden mellan att utveckla ledare och ledarskap. Jag kommer att skriva mer om detta i nästa blogg men kort handlar det om huruvida ledarskapet identifieras utifrån ett individuellt perspektiv som uppstår som ett resultat av en individs (ledarens) beteende eller om ledarskapet identifieras utifrån ett kollektivt perspektiv som uppstår i processen mellan flera aktörer (inklusive den formella ledaren).

När grupperna efter anförandet jobbade men att utveckla mål hur de kan utveckla det deltagande ledarskapet och medarbetarskapet på sina respektive arbetsplatser uppstod det fort intellektuella och intressanta diskussioner i samtliga grupper. Förlag lyftes fram, diskuterades och utmanades. Men, där upphör likheterna. I främlingsgrupperna blev det inte mycket mer än abstrakta, intellektuella och intressanta diskussioner. I familjegrupperna drogs diskussionerna ner på operativ nivå, observerbara, fyllda med exempel, och stundtals mer emotionella än intellektuella. Det viktiga här är att observationer, tankar och känslor blandades i en nödvändig mix i familjegrupperna för grupperna att utveckla en vilja att utmana och stötta varandra, visa nyfikenhet för och testa varandras förslag och verkligen problematisera vad förslagen betyder.

Nu var detta bara en halvdag så jag förväntar mig inte att vare sig främlingsgrupperna eller familjegrupperna kom fram till några handfasta resultat. Men, familjegrupperna har likväl startat en process som mycket väl kan fortsätta på hemmaplan eftersom deras utveckling under workshopen grundades kollektivt i den interaktiva processen mellan flera kollegiala chefer och ledare. Dessa företag förde sin kontext med sig in i workshopen. Vad det gäller främlingsgrupperna så har processen under workshopen förhoppningsvis utvecklat ledarna individuellt, eller på ett eller annat sätt tillfört något nytt. Men någon ledarskapsutvecklingsprocess grundad i deras respektive organisationers kontext har inte startat, och att en individuell ledare ska lyckas transformera sin individuella ledarutveckling till sin organisations ledarskap, från en kontext till en annan, tänker jag är mer långsökt.