Management by luck: ett olyckligt perspektiv

Det har skrivits en del den senaste tiden om en norsk psykologs (Dag Engen) bok ”Management by luck” och att en chefs framgångar i sin roll handlar mer om tur än något annat. Jag har inte läst boken men väl intervjuerna som publicerats med Engen. Även om jag tycker mig kunna se journalisternas tillspetsning av hans budskap blir det lite förvirrande för mig. Visst, inledningen av varje samtal med honom klargör hans ståndpunkt om att det handlar om tur… och hårt arbete. Och det här hårda arbetet som han nämner, som tycks vara avgörande för chefens framgång, verkar inte ha så mycket med tur att göra!?

Oberoende av min förvirring anser jag att Engens budskap är ett intressant bidrag till ledarskapsdebatten och på ett spännande sätt lite provocerande. Jag tänker att det kan vara bra för många chefer att reflektera över detta. Det har om inget annat varit bra för mig att göra det. Det finns sannolikt ett perspektiv som kan leverera nervkittlande argument om hur ledarskap handlar om tur. Men innan vi börjar tro på detta perspektiv kan det vara på sin plats att fundera kring vari ledarskapet som turen spelar sin roll.

Enligt min förståelse finns det ett nästintill oändligt antal faktorer som påverkar ledarskapet och dess framgång: chefens och medarbetarnas egenskaper, kunskaper, erfarenheter, kompetenser och lärande, relationen mellan chefen och medarbetarna, uppgiftens karaktär, resurstilldelning, tid, externa hot, högsta ledningens påverkan, relationen mellan medarbetarna, konjunkturen, organisationens kultur och tradition, rådande arbetsklimat, psykosocial arbetsmiljö etc. Inte bara kan listan göras lång, utan det handlar också om kombinationen av faktorer som gör det än mer besvärligt.

Att som chef matcha sina förutsättningar med övriga faktorer hos kollegor, medarbetare, organisation, situation och uppgift är som listan ovan antyder riktigt komplext. Och att som chef komma till en organisation där övriga faktorer, eller kombinationen av dem, spelar en gynnsamt i händerna kan såklart ha med tur att göra. Kanske är det här i den inledande matchningsfasen som turen har sin roll, kanske. Men samtidigt vet vi en del om flera av de faktorer som jag nämner. Vi vet också en del om hur de förhåller sig till varandra. Denna kunskap tänker jag att många chefer använder sig av för att påverka och låta sig påverkas av den kontext och sammanhang som de leder inom. Denna kunskap tänker jag att rekryteringskonsulter använder sig av när de rekommenderar kandidater till en tjänst. Denna kunskap tänker jag att pedagoger använder sig av när de jobbar med chefers ledar- och ledarskapsutveckling.

Jag tänker… att det handlar mycket om kunskap och kompetens. Jag blundar inte för turen. Den har sannolikt också sin plats. Att förhålla sig till tanken att turen spelar in känns för mig relevant. Men att förlita sig till turen, eller bara tro att det är en av de viktigaste faktorerna, är för mig att ge upp inför den komplexa uppgiften att vilja förstå ledarskap. Ett ytterst oansvarigt och olyckligt slut på en viktig och spännande resa.

Utveckla helheten och inte delarna – en fråga om säkerhet

Rubriken återspeglar ett återkommande budskap som jag förmedlar och som har sin grund i det systemteoretiska tänkandet. Det systemteoretiska tänkandet utgår från att de faktorer som studeras bör betraktas som delar i en helhet. Hur delarna förhåller sig till varandra är ofta av avgörande betydelse för hur helheten fungerar och klarar av förändringar.

Efter att jag har läst en sammanfattning kring utbildningssituationen mellan kabin- och cockpitpersonal i flygbranschen så är det på sin plats att tillämpa det systemteoretiska tänkandet även här. Nu ska jag inte måla svart på väggen, för säkerheten är hög inom flygbranschen och den utvärdering som jag läste kommer till slutsatser som även de lutar åt det systemteoretiska tänkandet. Oberoende av detta så måste säkerhetsfrågor inom flyget betraktas som prioriterade frågor. Bra har en skyldighet att bli bättre!

Huvudbudskapet i utvärderingen är att flyga från A till B handlar först och främst om säkerhet och effektivitet. Dock utgår kabin- och cockpitpersonal från två ganska skilda förutsättningar vilket försvårar genomförandet av just säkerhet och effektivitet. Kabinpersonal ska hantera passagerarnas säkerhet och komfort medan cockpit ska ta flygplanet säkert till destinationen. Därtill visar utvärderingen att följande skillnader föreligger mellan kabin- och cockpitpersonal: de utgår ifrån olika rutiner, de har olika manualer, de har skilda organisatoriska tillhörigheter, ålder, kön, historia skiljer sig åt samt att tydlig kategorisering föreligger mellan att tillhöra kabin eller cockpit. Andra begränsningar är cockpitdörren som är en fysisk begränsning. Men det som är lite häpnadsväckande är att gemensam träning är inte bara begränsad utan den kan upplevas vara kontraproduktiv. Vid tillbud får piloter lära sig att följande ordning gäller: aviate, navigate, communicate. Vid samma tillbud förväntar sig kabinpersonalen erhålla kritisk information från cockpit. För piloter är det inte en prioriterad fråga och därmed ökar risken för kontraproduktiva arbetsflöden. Av utvärderingen framgår det också att det finns bevis där tillbud har förvärrats pga. misslyckat samarbete mellan cockpit och kabin.

Jag instämmer med utvärderingens slutsatser att manualer, procedurer och gemensam träning mellan piloter och kabinpersonal måste integreras i större utsträckning än vad det görs idag. Det går också i linje med starkt framväxande ledarskapsmodeller som anammar vikten av kontexten och relationerna mellan arbetskamraterna. Egen forskning visar också att ledarskap inte är en isolerad funktion utan en av de viktigaste faktorerna är att det finns samsyn och gemensam förståelse mellan alla som bidrar till ledarskapsprocessen: hur tolkar vi situationen, vad förväntas av mig, vad förväntas av dig, vad är målet och hur tar vi oss dit. Situationen på ett flygplan idag fokuserar, i min mening, för mycket på att klargöra vad de olika delarna (cockpit och kabin) ska göra. Det krävs en bättre samordning så att de olika delarna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Det är en kulturell fråga lika mycket som det berör administration och utbildning.

Ett tillbud är en förändring från det normala. Hur delarna (t.ex. cockpit och kabin) förhåller sig till varandra är då ofta av avgörande betydelse för hur helheten (flygplan, personal, passagerare, säkerhet, komfort) klarar av tillbudet.

Ledare eller ledarskap: Eller vad var det nu vi skulle utveckla?

Jag upplever att det finns en koncepförvirring mellan begreppen ledare och ledarskap vilket leder till oklarheter mellan ledarutveckling och ledarskapsutveckling. Ledar- och ledarskapsutveckling har dessutom olika behov vad det gäller val av metod vilket gör det hela problematiskt.

Ledare är knutet till en person. Det är en individuell identifikation om vem ledaren är som person, vad som gör denna unik och det är ett perspektiv om lätt leder till att ledarskap är resultatet av en individs agerande. Att jobba med ledarutveckling är sålunda att utveckla en individs kunskaper, kompetenser och förmågor viket kan liknas vid utveckling av organisationens human kapital.

Ledarskapet är å andra sidan knutet till en process. Det tar sitt ursprung i en kollektiv eller organisatorisk identifikation, dvs. ledarskapet uppstår i relationen mellan flera aktörer och organisatoriska faktorer och är resultatet av interaktionen dessa emellan. Ledarskapsutveckling handlar därför inte om strukturen utan istället om funktionen: att utveckla processen, samarbetet och interaktionen vilket mer kan liknas vid utveckling av organisationens sociala kapital.

Med dessa skillnader klarlagda tänker jag att följande antagande måste diskuteras och problematiseras: de flesta (självutnämnda) ledarskapsutbildningar som samlar ledare och chefer i utbildningsprogram är i själva verket ledarutbildningar med begränsade kopplingar till ledarskap. Att överföra chefens/ledarens individuella lärande och utveckling som uppstått i utbildningsprogrammets kontext till hemmaorganisationens kontext och ledarskap är troligen en större utmaning än att ledaren utvecklas individuellt i utbildningsprogrammet.

Jag menar absolut inte att ledarutveckling saknar värde. Tvärtom anser jag att chefer/ledare har en ytterst viktig och ledande roll i utvecklingen av det sociala kapitalet. Men om det brister i kopplingen mellan programledd ledarutveckling och organisationens ledarskapsutveckling så sätter jag ett frågetecken kring den totala utvecklingsinsatsen. Det är enkelt att förstå att human kapitalet och det sociala kapitalet går hand i hand. Och som jag nämnde har jag inte för avsikt att förminska chefsrollen, men det är kanske läge att reflektera över chefers och medarbetares roller i ledarskapet och omdefiniera dessa.

För att få igång reflektionen och stämma av hur du ser på ledarskap ber jag dig att fundera över om du tycker att följande fråga är relevant för alla anställda i ett företag/organisation att ställa sig själv: ”hur kan jag bli en bättre ledare?”. Personligen tycker jag att det är fel fråga att ställa. Då fastnar vi igen i den individorienterade och strukturella fällan. Det är klart att alla ska leda sig själv och sina arbetsuppgifter, men är en organisation i behov av att alla anställda ska vara ledare. Mitt svar är nej! Utgå istället från frågan: ”hur kan jag bättre bidra till mer effektiva ledarskapsprocesser?”. Testa den och se om det gör någon skillnad…

En kort reflektion hur olika metoder kopplas till ledar- respektive ledarskapsutveckling så finns det återkommande forskningsresultat om hur detta förhåller sig. Det har till exempel visat sig att off-site networking, ledarskap/management träning och mentorsprogram endast har svaga förutsättningar att stärka det sociala kapitalet och utveckla ledarskapet. Istället framhäver resultaten att aktionsbaserat lärande (action learning) är metoden som har de starkare förutsättningarna att utveckla ledarskapet. Och detta är ju en metodik som bygger på att chefer, medarbetare och arbetskamrater gemensamt arbetar med den aktuella frågeställningen och utvecklingsprocessen och reflekterar över sin kollektiva identitet, sitt ledarskap och sitt lärande.

Modern ledarskapsutveckling idag handlar om att hjälpa personalen att lära från och i sina arbeten, ledarskapsutveckling ska inte ta dem iväg från sina arbeten för att lära! Det är olyckligt att denna omvända ansats ofta leder till att ledarskapsutveckling sällan sträcker sig utanför insatser som riktar in sig på individuell utveckling. Det är därför inte förvånande att organisationer upplever tydliga begränsningar i deras upplevda förmåga att möta framtida affärsutmaningar. De flesta anser ju fortfarande att ledarskapsutveckling är begränsat och bundet till program och inte en naturligt löpande process i organisationen och sättet att göra affärer.