Att utveckla ledarskap och medarbetarskap med eller utan dina arbetskamrater

Senast jag höll i en workshop om ledarskap och medarbetarskap delade jag in deltagarna i fyra grupper där två var sammansatta av chefer och andra i ledande positioner från olika företag (främlingsgrupper) och två utifrån gemensam organisationstillhörighet (familjegrupper).

Jag höll ett anförande om skillnaden mellan ledare och ledarskap och skillnaden mellan att utveckla ledare och ledarskap. Jag kommer att skriva mer om detta i nästa blogg men kort handlar det om huruvida ledarskapet identifieras utifrån ett individuellt perspektiv som uppstår som ett resultat av en individs (ledarens) beteende eller om ledarskapet identifieras utifrån ett kollektivt perspektiv som uppstår i processen mellan flera aktörer (inklusive den formella ledaren).

När grupperna efter anförandet jobbade men att utveckla mål hur de kan utveckla det deltagande ledarskapet och medarbetarskapet på sina respektive arbetsplatser uppstod det fort intellektuella och intressanta diskussioner i samtliga grupper. Förlag lyftes fram, diskuterades och utmanades. Men, där upphör likheterna. I främlingsgrupperna blev det inte mycket mer än abstrakta, intellektuella och intressanta diskussioner. I familjegrupperna drogs diskussionerna ner på operativ nivå, observerbara, fyllda med exempel, och stundtals mer emotionella än intellektuella. Det viktiga här är att observationer, tankar och känslor blandades i en nödvändig mix i familjegrupperna för grupperna att utveckla en vilja att utmana och stötta varandra, visa nyfikenhet för och testa varandras förslag och verkligen problematisera vad förslagen betyder.

Nu var detta bara en halvdag så jag förväntar mig inte att vare sig främlingsgrupperna eller familjegrupperna kom fram till några handfasta resultat. Men, familjegrupperna har likväl startat en process som mycket väl kan fortsätta på hemmaplan eftersom deras utveckling under workshopen grundades kollektivt i den interaktiva processen mellan flera kollegiala chefer och ledare. Dessa företag förde sin kontext med sig in i workshopen. Vad det gäller främlingsgrupperna så har processen under workshopen förhoppningsvis utvecklat ledarna individuellt, eller på ett eller annat sätt tillfört något nytt. Men någon ledarskapsutvecklingsprocess grundad i deras respektive organisationers kontext har inte startat, och att en individuell ledare ska lyckas transformera sin individuella ledarutveckling till sin organisations ledarskap, från en kontext till en annan, tänker jag är mer långsökt.

Bra kommunikation leder till bra samarbete eller var det nu tvärtom?

I min egen forskning har jag studerat sambandet mellan å ena sidan samsynen och den gemensamma förståelsen mellan chefer och medarbetare och å andra sidan det kreativa arbetsklimatet. Jag studerade just sambandet men jag tittade inte närmare på varför det ser ut som det gör. Därför kunde jag ”bara” föra ett resonemang om att arbeta med kommunikationen, förtroendet och rolltydligheten, för att nämna några begrepp, så skapades det förutsättningar för att utveckla ett effektivt samarbete och ett kreativt arbetsklimat som i sin tur främjar t.ex. produktivitet (förhoppningsvis). Ifjol (2012) publicerades en avhandling vid Oslos universitet där forskaren Olga Djordjilovic diskuterade det omvända förhållandet: att samarbete utvecklar en gemensam kommunikationsstil som i sin tur leder till produktivitet (igen, förhoppningsvis).

Tillsammans skapar våra resonemang en rundgång som kan liknas vid hönan och ägget. Det resonemanget i sig, känns för mig näst intill irrelevant. Vad som känns viktigare är att båda resonemangen pekar på att det måste till tid för personalen (medarbetare och chefer) att interagera, mötas och bemöta varandra. Om detta sen betyder att:

a)      samsyn och gemensam förståelse är en effekt av den gemensamma kommunikationsstilen, eller

b)      kommunikationsstilen formas i samsynen hur de ska kommunicera med varandra, är en akademiskt fråga (som troligtvis leder till slutsatsen att det är ett ömsesidigt beroende).

En mer intressant fråga, i alla fall ur ett praktiskt perspektiv, är vad dessa resonemang och empiriska resultat kan ha för betydelse för hur chefer och medarbetare förhåller sig till varandra. Jag anser att det är möjligt att börja reflektera kring stora frågor som ”hur vill jag vara som chef” och ”hur vill jag som chef påverka det sociala samspelet på arbetsplatsen”. Några inledande och enkla steg bör i rimlighetens namn beröra faktorer som att ”jag vill vara närvarande”, ”jag ska i observerbart beteende lyssna aktivt, ge feedback samt uppmuntra, ta emot och tacka för feedback”, ”jag ska bjuda in till delaktighet och skapa transparens i beslutsprocesser”, och ”jobba för att utveckla såväl arbetsrelaterade som sociala rutiner som leder till ökad interaktion och samarbete”.

Efter detta krävs det såklart en process för att hantera komplexiteten i frågeställningarna. För så vitt jag vet är det än så länge omöjligt att med endast strukturens byggstenar skapa tillit, förtroende, öppenhet, engagemang och disciplin i mellanmänskliga relationer. Men, det lämnar jag till dig och din kontext…