Kvotera in kvinnor för ägarnas bästa!

Kvotering av kvinnor till styrelser och ledningsgrupper väcker ofta synpunkter och känslor. Många gånger negativa följt av ett motstånd. Jag kan förstå detta. Till exempel anser jag att politiker ska vara försiktiga med att styra ägarnas rätt att leda sina företag och organisationer. Men där tar det slut för mig, och troligtvis för många andra också om vi bara skrapar på ytan.

Ytan utgörs vanligtvis av argumentet att det ska vara kunskap och kompetens som avgör vem som ska tillsättas. Därför är det helt fel att kvotera in kvinnor. Underförstått betyder det att kvotering leder till att mindre kompetenta kvinnor får företräde framför mer kompetenta män. Det betyder också underförstått att okunniga politiker förstör för kunniga ägare i jakten efter politiska poäng. Det ses enbart som en jämställdhetsfråga som inte har något med professionellt företagande att göra. Vad det gäller argumentet så är det strikt meritokratisk och stämmer såklart i sak. Men, problemet är att argumentet har mycket lite att göra med hur verkligheten ser ut. Argumentet skapar en dimridå som gör det möjligt för tillsättningar att fortlöpa utan för stor inblandning av evidensbaserade processer som i själva verket sätter fokus på just kunskap, kompetens, erfarenhet, personliga egenskaper, interpersonella relationer, gruppdynamik och mångfald.

I svenska företag med över 200 anställda är i runda tal åtta av tio medlemmar i styrelser och ledningsgrupper män. Om vi håller fast vid det meritokratiska argumentet så kan det betyda två saker. Den första är att arbetet i styrelser och ledningsgrupper innehåller arbetsuppgifter som gör att män är bättre lämpade. Men vad är det då för arbetsuppgifter som utförs i dessa grupper som gör kvinnor mindre lämpade? Skulle kvinnor vara sämre på att fatta beslut, samarbeta eller kommunicera? Eller var är det? Det skapar snarare förvirrande frågor än skarpa svar som ger stöd åt argumentet. Den andra är att män är mer kunniga och kompetenta än kvinnor. För faktum kvarstår. Åtta av tio medlemmar är män. Och om samtliga har tillsatts uteslutande baserat på kunskap och kompetens så kan det inte betyda något annat än att män är mer kompetenta än kvinnor. Förutom att den slutsatsen spontant saknar sunt förnuft finns det inget forskningsstöd att sådan skillnad finns mellan män och kvinnor. Därmed faller även den andra förklaringen till argumentet.

En argumentation som inte faller, och som det finns stöd för, är att tillsättning inte sker på meritokratiska grunder. Det finns också stöd för är att med ökad mångfald i grupper (till en viss gräns) minskar risken för Group Think samtidigt som det ökar gruppers kreativitet, förmåga att ifrågasätta, förutsättningar att belysa frågeställningar utifrån olika perspektiv samt att den kognitiva utmaningen ökar som främjar kunskaps- och kompetensutveckling.

Därför är detta inte enbart en fråga om jämställdhet. Det är i högsta grad en fråga om att skapa skarpa förutsättningar för professionell utveckling och att leda företag och organisationer. Och här ser jag (eller i alla fall vill se) en möjlig väg fram. Det är inget dilemma. Att jobba för jämställdhet leder inte per automatik till sämre rustade styrelser och ledningsgrupper och därmed minskad vinst. Det ökar chanserna till det motsatta. Därför är det av yttersta vikt att synen på kvotering uppdateras. Kvotering är inte ett medel för att hjälpa kvinnor, som om det är kvinnorna som behöver hjälp i ärendet. Det är ett medel för att hjälpa de män som behöver stöd i att utmana sig själva och sin professionella kompetensutveckling. Det är ett medel för företag och organisationer att bryta sig loss från traditioner och maktstrukturer som hämmar kompetensutveckling. Det är ett medel som kombinerar erfarenheter från arbetslivet med kunskapen från tillämpad forskning.

Du vill inte vara den som i framtiden står på barrikaden viftandes med en ståndpunkt samtidigt som en fördummande känsla börjar krypa längst ryggen och bubbla i magen. Insikten att dina argument inte bygger på vare sig fakta eller sunt förnuft, utan på en maktstruktur som tillhör en svunnen tid, kommer förr eller senare leda till kraftfull handling.

Än så länge är det förr mer än att det är senare. Än finns det tid. Regeringen vill att arbetsmarknaden ska sköta det själv och är beredd att ge det några år till. Ta möjligheten som stavas valfrihet. Du väljer själv om du förr ska sitta i förarsätet och påverka utvecklingen mot kompetensfrämjande mångfald i beslutande grupper, eller om du senare ska sitta i passagerarsätet och åläggas utföra det som andra, troligtvis politiker, har beslutat åt dig. Du väljer själv om du förr ska satsa på proaktivt arbete att säkra kompetens eller senare tvingas in i en ytterst kostsam jakt efter den kompetens som redan valt att gå till konkurrenten.

Organisationsutveckling med hjälp av medarbetarundersökning: vem äger frågan för att nå resultat?

Medarbetarundersökningar är intressanta av flera anledningar: det skiljer sig åt vad undersökningar kan innehålla, det är ofta ytterst oklart hur resultaten ska användas och likväl läggs det på medarbetarundersökningar i Sverige ner ett par hundra miljoner kronor varje år.

Jag läste nyligen tre artiklar i Personal & Ledarskap. Samtliga var bra men framförallt var det kombinationen med dem som gjorde det intressant. En pekade på att det finns tydlig koppling mellan resultaten i en medarbetarundersökning och företagets vinst. I en annan framgick det att någon sådan koppling inte finns, utan det är bättre att mer fokusera på kunders nöjdhet än på medarbetarnas (snabb reflektion: vem är det som gör kunderna nöjda?). I den tredje artikeln vädrades bl.a. problematiken med kvantitativa undersökningar. De menade att i kvantifieringsprocessen försvann medarbetarnas röst, det komplexa budskapet förenklades till ett intetsägande medelvärde.

Jag håller med om det mesta i dessa tre artiklar. Det kan vara si men det kan också vara så… Dock är det så att alla tre utelämnade vikten med hur företag och organisationer kan arbeta vidare med resultaten från en medarbetarundersökning. Och den frågan är enligt mig avgörande: är det inte klart hur resultaten ska komma till användning är det inte lönt att plocka fram resultaten till att börja med!

Jag tycker det är intressant hur företag och organisationer kan arbeta med resultaten från en medarbetarundersökning. I en medarbetarundersökning har hela organisationen (systemet) sagt sitt. Och nu ska delar av eller hela systemet förflytta sig i enlighet med valda delar av resultaten. Jag är dock orolig att ett syfte med medarbetarundersökningar är att samtliga anställda ska uppleva sig vara hörda, som att det är ett självuppfyllande syfte. Hur som helst blir de hörda inledningsvis. De ger sin röst till ledningen och de bidrar till att skapa ett underlag till utvecklingsområden. Denna process utvecklar engagemang, förväntningar och en känsla av ägande bland personalen. Det skapar kraft!

Men vad händer sen? Resultaten sammanställs till medelvärden där personalens röst börjar suddas ut. Men det är inte där som jag anser att ett möjligt och kraftfullt utvecklingsarbete dör. Problemen uppstår när ledningen helt tar över ansvaret och sätter övriga delar av organisationen i passagerarsätet. Problemen uppstår när stora delar av organisationen förväntar sig att ledningen ska ta ansvaret. Risken ökar lavinartat att det hela mynnar ut i återkopplingar där vissa chefer visar resultaten för sina medarbetare. Och det räcker inte, det duger inte, det är synd…

Här gäller det istället att bibehålla hela organisationen i förarsätet. Anordna arbetskonferenser där de som påverkas av utvecklingsarbetet finns representerade. Leta efter svar bland dem som ställt frågan, bland dem som påverkas, bland dem som till slut måste utveckla, förändra och se till utvecklingen består. De utvecklingsområden som kom fram i medarbetarundersökningen måste förädlas till mer specifika kärnfrågor. Precisera vad som ska utvecklas, lämna förslag på aktiviteter hur det kan ske och tillsätt ägare till frågan som driver på utvecklingen. Ägarna ska identifieras bland personalen, de som tar ett steg fram och säger ”jag vill, jag är engagerad och jag har kompetensen att göra det”. För att säkerställa mandat i upplägget behöver varje ägare en ”sponsor”, någon i ledningsgruppen som kan stötta, fatta beslut och tillsätta nödvändiga resurser. Upplägget tar tillvara på kraften som skapades tidigare. Engagemanget och involveringen består både på bredden och djupet där organisationen sitter i förarsätet.

Utan att överdriva är detta är en förutsättning för att hållbara förändringar ska komma till stånd. När rösten om utvecklingsbehov kommer från olika delar i organisationen ska samma röst vara delaktig genom hela processen. Om medarbetarna sätts åt sidan efter medarbetarundersökningen uppstår lätt en känsla av manipulation bland medarbetarna. Konsekvensen är att engagemanget dör. Viljan till utveckling försvinner och motstånd uppstår. Jobba istället med det engagemang och de positiva krafter som kan komma ur en medarbetarundersökning. Det är inte chefernas ansvar att äga och ensamt driva på utvecklingsprocesserna till önskat resultat. Detta kräver ett ändrat förhållningssätt mellan chefer och medarbetare där ansvarsfrågan måste omdefinieras i relationen dem emellan. Ställ frågan till dig själv: har jag tilltro till min chef och/eller medarbetare. Om svaret är ”ja” funkar upplägger som jag presenterar här.

Hör av dig om du är intresserad att prata om hur det är möjligt att arbeta med organisationsutveckling genom att involvera hela system och arbeta med stora grupper.

Våga satsa på arbetsrotation!

Arbetsrotation passar inför alla organisationer. Och även för dem som det kan gälla, så betyder arbetsrotation i praktiken vitt skilda saker med olika svårighetsgrad. Men, våga ställ dig frågan om det är något som gynnar din arbetsplats, våga problematisera vad arbetsrotation betyder för dig, dina arbetskamrater och ditt företag, och om därefter relevant, VÅGA planera, genomföra och följa upp arbetsrotation.

Jag har nyligen läst lite forskningsresultat kring arbetsrotation. Kristina Johansson vid Luleå tekniska universitet har studerat fenomenet inom handeln. Även om resultaten inte är entydiga fångar hon helt klart mitt intresse med de positiva konsekvenser som kan följa av arbetsrotation. Nu är jag lite färgad med tanke på att jag tycker det i grunden är bra med arbetsrotation, vilket förklarar min glädje och välvilja att tolka ny forskning på området i en positiv andemening. Sen förstår jag lika väl som de flesta att arbetsrotation kan leda till såväl positivt som negativt givet sammanhanget och en massa andra kända och okända faktorer.

Positiva konsekvenser som presenteras är t.ex. att gamla och irrelevanta genusstrukturer och hierarkier luckras upp, det är ett område som får arbetsgivare och fack att samarbeta och arbetsmiljö och konkurrenskraften gynnas. MEN, det som fångade mig är följande: med den ökade rörligheten ökade också kunskapen för att utföra sitt arbete, ökad kunskap hur olika delar på företaget håller ihop, reviren försvann, ökad möjlighet att hjälpa varandra, bättre service till kunden och bättre förutsättningar att ta ansvar. Med andra ord hjälps arbetsgivare, arbetstagare och fack åt att skapa och vidareutveckla en gemensam förståelse och samsyn kring fördelning och/eller utövande av arbete, relationer, ledning, ansvar och befogenheter. Och inte bara det, utan det görs utifrån en helhetssyn och ett verksamhetsperspektiv.

Därför, istället för att definiera vad arbetsrotation är och sen besluta om det passar din organisation är det bättre att först besluta hur arbetsrotation kan bidra positivt till organisationen för att sen definiera vad arbetsrotation ska vara.

Istället för att optimera varje individs prestation och summera dessa för att räkna ut företagets prestation och resultat är det bättre att först sätta upp organisationens prestations- och resultatmål och utifrån det gemensamma målet klargöra och skapa förutsättningar för vad som ska göras av vem och hur. Helheten är, och har alltid varit, mer än summan av delarna!

Gemensam förståelse och samsyn utifrån ett verksamhetsperspektiv är vad jag kallar ytterst goda förutsättningar för att utveckla ett modernt, konkurrenskraftigt och kraftfullt delat ledarskap, ansvarstagande och medarbetarskap. För de möjligheterna kan det väl vara värt att i alla fall våga…?

Sluta tro att du kan implementera lean som ett strukturellt verktyg!

Jag upplever att det finns ett ständigt ökande intresse för evidensbaserade metoder, processer, utbildningar, koncept etc. Men varför är det då så att för många jobbar allt för hårt med att glömma, bortse ifrån och rasera det som är evidensbaserat? Kanske är det forskarna som har svårt för att kommunicera vilka delar som är nödvändiga för att en metod fortsatt ska vara reliabel och valid. Kanske forskarna inte paketerar budskapet korrekt pga. bristande förståelse för den verklighet som många företag och organisationer befinner sig i. Eller kanske är det så att alldeles för många konsulter och/eller kunder inte kan eller vill förstå av olika anledningar och ser framför sig hur komplexa organisationsprocesser kan styras och implementeras likt regissören skapar en film. Problemet är bara att verkligheten är ingen film och verkliga människor tillåter sig sällan att regisseras, åtminstone i en riktning som inte finner stöd i gällande värdegrund.

Lite förenklat kan lean delas upp i två delar: filosofi och instrument. Lean instrument karaktäriseras av verktyg och metoder medan lean filosofi består av lärande, delaktighet, ansvar, befogenheter, värdegrund, ledarskap och kommunikation. Redan här är det på sin plats att fråga vilka delar som först och främst måste tas i beaktande. Vad passar för vår organisation? Vilket är syftet? Vad vill vi uppnå? Vilka är förutsättningarna? Vilka är våra styrkor? Hur kan vi tolka filosofi och instrument utifrån vårt organisationsperspektiv?

Tidningen Personal & Ledarskap har nyligen (5/2013) lyft fram en forskare och ett case där både forskningsresultat och erfarenhet pekar åt samma håll: Titta på vad som finns bakom alla verktyg. Förstå filosofin och koppla den till den egna verksamheten utifrån de förutsättningar som finns. Det är verksamhetens behov som styr vad som ska bearbetas. Om det sen är kommunikation, målstyrning, ledarskap, lärande eller morgonmöte med whiteboard har inte någon förutbestämd lean-agenda med att göra.

Avslutningsvis är det på sin plats att nämna lite forskningsresultat som visar att det finns ett positivt samband mellan lean filosofi och organisationens medarbetarskap. Liknande samband finns inte mellan lean instrument och medarbetarskap. Nu tar jag detta från en uppsats skriven vid Lunds universitet och jag ska inte dra för stora växlar på en studie. MEN, nu börjar vi i alla fall att närma oss vad som kan liknas vid evidensbaserat.

Kommentera gärna eller hör av dig med frågor eller tips hur det är möjligt att sluta regissera och börja ställa relevanta frågor istället.

Ledare eller ledarskap: Eller vad var det nu vi skulle utveckla?

Jag upplever att det finns en koncepförvirring mellan begreppen ledare och ledarskap vilket leder till oklarheter mellan ledarutveckling och ledarskapsutveckling. Ledar- och ledarskapsutveckling har dessutom olika behov vad det gäller val av metod vilket gör det hela problematiskt.

Ledare är knutet till en person. Det är en individuell identifikation om vem ledaren är som person, vad som gör denna unik och det är ett perspektiv om lätt leder till att ledarskap är resultatet av en individs agerande. Att jobba med ledarutveckling är sålunda att utveckla en individs kunskaper, kompetenser och förmågor viket kan liknas vid utveckling av organisationens human kapital.

Ledarskapet är å andra sidan knutet till en process. Det tar sitt ursprung i en kollektiv eller organisatorisk identifikation, dvs. ledarskapet uppstår i relationen mellan flera aktörer och organisatoriska faktorer och är resultatet av interaktionen dessa emellan. Ledarskapsutveckling handlar därför inte om strukturen utan istället om funktionen: att utveckla processen, samarbetet och interaktionen vilket mer kan liknas vid utveckling av organisationens sociala kapital.

Med dessa skillnader klarlagda tänker jag att följande antagande måste diskuteras och problematiseras: de flesta (självutnämnda) ledarskapsutbildningar som samlar ledare och chefer i utbildningsprogram är i själva verket ledarutbildningar med begränsade kopplingar till ledarskap. Att överföra chefens/ledarens individuella lärande och utveckling som uppstått i utbildningsprogrammets kontext till hemmaorganisationens kontext och ledarskap är troligen en större utmaning än att ledaren utvecklas individuellt i utbildningsprogrammet.

Jag menar absolut inte att ledarutveckling saknar värde. Tvärtom anser jag att chefer/ledare har en ytterst viktig och ledande roll i utvecklingen av det sociala kapitalet. Men om det brister i kopplingen mellan programledd ledarutveckling och organisationens ledarskapsutveckling så sätter jag ett frågetecken kring den totala utvecklingsinsatsen. Det är enkelt att förstå att human kapitalet och det sociala kapitalet går hand i hand. Och som jag nämnde har jag inte för avsikt att förminska chefsrollen, men det är kanske läge att reflektera över chefers och medarbetares roller i ledarskapet och omdefiniera dessa.

För att få igång reflektionen och stämma av hur du ser på ledarskap ber jag dig att fundera över om du tycker att följande fråga är relevant för alla anställda i ett företag/organisation att ställa sig själv: ”hur kan jag bli en bättre ledare?”. Personligen tycker jag att det är fel fråga att ställa. Då fastnar vi igen i den individorienterade och strukturella fällan. Det är klart att alla ska leda sig själv och sina arbetsuppgifter, men är en organisation i behov av att alla anställda ska vara ledare. Mitt svar är nej! Utgå istället från frågan: ”hur kan jag bättre bidra till mer effektiva ledarskapsprocesser?”. Testa den och se om det gör någon skillnad…

En kort reflektion hur olika metoder kopplas till ledar- respektive ledarskapsutveckling så finns det återkommande forskningsresultat om hur detta förhåller sig. Det har till exempel visat sig att off-site networking, ledarskap/management träning och mentorsprogram endast har svaga förutsättningar att stärka det sociala kapitalet och utveckla ledarskapet. Istället framhäver resultaten att aktionsbaserat lärande (action learning) är metoden som har de starkare förutsättningarna att utveckla ledarskapet. Och detta är ju en metodik som bygger på att chefer, medarbetare och arbetskamrater gemensamt arbetar med den aktuella frågeställningen och utvecklingsprocessen och reflekterar över sin kollektiva identitet, sitt ledarskap och sitt lärande.

Modern ledarskapsutveckling idag handlar om att hjälpa personalen att lära från och i sina arbeten, ledarskapsutveckling ska inte ta dem iväg från sina arbeten för att lära! Det är olyckligt att denna omvända ansats ofta leder till att ledarskapsutveckling sällan sträcker sig utanför insatser som riktar in sig på individuell utveckling. Det är därför inte förvånande att organisationer upplever tydliga begränsningar i deras upplevda förmåga att möta framtida affärsutmaningar. De flesta anser ju fortfarande att ledarskapsutveckling är begränsat och bundet till program och inte en naturligt löpande process i organisationen och sättet att göra affärer.

Att utveckla ledarskap och medarbetarskap med eller utan dina arbetskamrater

Senast jag höll i en workshop om ledarskap och medarbetarskap delade jag in deltagarna i fyra grupper där två var sammansatta av chefer och andra i ledande positioner från olika företag (främlingsgrupper) och två utifrån gemensam organisationstillhörighet (familjegrupper).

Jag höll ett anförande om skillnaden mellan ledare och ledarskap och skillnaden mellan att utveckla ledare och ledarskap. Jag kommer att skriva mer om detta i nästa blogg men kort handlar det om huruvida ledarskapet identifieras utifrån ett individuellt perspektiv som uppstår som ett resultat av en individs (ledarens) beteende eller om ledarskapet identifieras utifrån ett kollektivt perspektiv som uppstår i processen mellan flera aktörer (inklusive den formella ledaren).

När grupperna efter anförandet jobbade men att utveckla mål hur de kan utveckla det deltagande ledarskapet och medarbetarskapet på sina respektive arbetsplatser uppstod det fort intellektuella och intressanta diskussioner i samtliga grupper. Förlag lyftes fram, diskuterades och utmanades. Men, där upphör likheterna. I främlingsgrupperna blev det inte mycket mer än abstrakta, intellektuella och intressanta diskussioner. I familjegrupperna drogs diskussionerna ner på operativ nivå, observerbara, fyllda med exempel, och stundtals mer emotionella än intellektuella. Det viktiga här är att observationer, tankar och känslor blandades i en nödvändig mix i familjegrupperna för grupperna att utveckla en vilja att utmana och stötta varandra, visa nyfikenhet för och testa varandras förslag och verkligen problematisera vad förslagen betyder.

Nu var detta bara en halvdag så jag förväntar mig inte att vare sig främlingsgrupperna eller familjegrupperna kom fram till några handfasta resultat. Men, familjegrupperna har likväl startat en process som mycket väl kan fortsätta på hemmaplan eftersom deras utveckling under workshopen grundades kollektivt i den interaktiva processen mellan flera kollegiala chefer och ledare. Dessa företag förde sin kontext med sig in i workshopen. Vad det gäller främlingsgrupperna så har processen under workshopen förhoppningsvis utvecklat ledarna individuellt, eller på ett eller annat sätt tillfört något nytt. Men någon ledarskapsutvecklingsprocess grundad i deras respektive organisationers kontext har inte startat, och att en individuell ledare ska lyckas transformera sin individuella ledarutveckling till sin organisations ledarskap, från en kontext till en annan, tänker jag är mer långsökt.

När är det läge att jobba med den professionella utvecklingen?

Anställdas möjlighet till professionell utveckling påverkas bland annat av relationerna de har till arbetskamrater, chefer och medarbetare. Gemensam utveckling och ömsesidigt utbyte är begränsat mellan de som inte har någon direkt kontakt, eller en ny sådan. De gånger som dessa kommer tillsammans, och där någon part är i behov av hjälp, så tenderar sammankomsten att fokusera på sakkunskapen i arbetet. Det är uppgiftsorienterat i den meningen att ”hjälp mig lösa uppgiften”. Att outvecklade relationer begränsar resultatet av samarbete är snarast naturligt med tanke på att det av någon anledning inte har funnits utrymme (eller prioriterats) för att t.ex. skapa tillit, förtroende, lärande kommunikation och feedback, öppet arbetsklimat, engagemang för varandras utveckling och tydliga mål och roller.

Även om detta inte är anmärkningsvärt så är det snarare egendomligt att utvecklade relationer många gånger har svårt för att hantera ömsesidig professionell utveckling. Nu låter detta kategoriskt så jag påstår inte att det är så. Men det finns en tendens i mina forskningsresultat som vittnar om dessa svårigheter, vilket väcker tankar och frågor hos mig.

När personal ställdes inför situationer där det fanns beskrivet en väldigt god och ytterst kompetent arbetskamrat så är det förhållandevis få som ser möjligheten till ömsesidigt lärande och gemensam utveckling: hur kan vi lära av varandra, hur kan vi utmana varandra, hur ska vi förhålla oss till varandra och bemöta andra, vilka är våra styrkor och svagheter, hur tänker, känner och agerar vi i olika situationer, hur ser vi på vårt arbete/profession nu och i framtiden och hur kan det utvecklas etc. Listan av frågor kan göras lång. Frågor som har en sak gemensamt, nämligen professionell utveckling! Istället framkommer en bild av nästan motsatt karaktär: distansering i relationen med tanke på att arbetskamraten kan utföra sitt arbete självständigt och framgångsrikt.

Om inte nu, när är det då läge för att arbeta med den professionella utvecklingen? Är detta något som ska belysas på individnivå eller är det lämpligare att närma sig frågan utifrån ett organisatoriskt eller kulturellt perspektiv? Eller kanske är det så att min forskning är för normativ. Ska den beskriva vad som är eller vad som kan vara?

Hur som helst, om en person kan hjälpa en annan när det har uppstått ett behov, så kan väl två personer utveckla där det finns möjligheter!?

”Vi vill vara en attraktiv arbetsgivare”

Detta är en variant av flera liknande uttalande som jag oftare och oftare hör från personalchefer och andra personer i ledande positioner i företag och organisationer. Det finns en tydlig medvetenhet att varje företag och organisation måste profilera sig som en attraktiv arbetsgivare eller en attraktiv arbetsplats för att locka till sig och behålla kompetens. Det finns en vilja, en ärlig önskan och många gånger en plan för att jobba med frågor som gör att medarbetarna är stolta över sin arbetsgivare. I takt med att ”attraktivitetsfrågan” växer tycker jag det är dags att jobba för att få en djupare förståelse för vad en attraktiv arbetsgivare/arbetsplats är:

1. var och när ska den vara attraktiv?
2. vad är det som gör den attraktiv för medarbetarna?
3. hur ser ansvarsfördelningen ut?
4. från vilket perspektiv ska vi närma oss frågan?

Jag kan tänka mig att för många medarbetare är det inte arbetsgivaren som nödvändigtvis måste vara attraktiv. I alla fall inte på det sättet som medarbetare och arbetsgivarrepresentanter högre upp i organisationen ser på det. Det finns nog stora variationer i svaret vilket gör frågeställningen komplex. Det är inte arbetsgivaren som man är stolt över. Vem är arbetsgivaren? Om vi tittar på en kommun så är det säkerligen en för många medarbetare vag och i högsta grad odefinierad (och kanske irrelevant) fråga. Frågan är för stor. Jag tror att den ”synliga arbetsplatsen” är viktigare, dvs. det handlar om arbetskamraterna och den närmaste chefen. Och vem är det som gör den synliga arbetsplatsen attraktiv? Det är en fortsatt svår fråga att besvara men det är förhållandevis tydligt att den närmaste chefen och arbetskamraterna påverkar det som var och en kan känna stolthet över: relationer, samarbete, tillhörighet, ledarskap, medarbetarskap, kommunikation, beslutsprocesser, stöd, kreativitet, problemlösning etc., dvs. något som kan upplevas attraktivt.

Genom att dra ner frågan på golvet och konkretisera vad som är arbetsplatsen och vad det är som gör den attraktiv, kan vi söka svar med giltig och observerbar information så att vi kan jobba vidare med den. Om vi skulle be någon som är stolt över sin arbetsgivare att sätta ord på, beskriva och förtydliga vad som ligger i det begreppet och i den känslan, tror jag att vi skulle få mycket viktigt information som kan leda det fortsatta arbetet med att utveckla attraktiva arbetsplatser.

I mitt resonemang att det handlar om upplevelsen av den ”synliga arbetsplatsen” vill jag belysa ansvarsfrågan som då berör alla medarbetare och chefer oberoende av organisatorisk nivå. Detta betyder att det inte är en fråga som kan bearbetas och lösas enbart utifrån ett lednings- eller ett arbetstagarperspektiv. Det är en fråga som berör allas medarbetarskap och därför ger ett ensidigt perspektiv en skev och i slutändan felaktig bild. Om ett av perspektiven skulle bli det gällande perspektivet med enbart liten inblandning av det andra, faller ansvaret på den ena parten vilket lämnar minimalt med utrymme för ansvarstagande kvar för den andra parten. Och utan ansvar, befogenhet och mandat blir det knappast lättare att skapa attraktion och känna stolthet.

En svårighet med att närma sig frågan om den attraktiva arbetsplatsen från medarbetarnas perspektiv är för arbetsgivaren att tolka och packetera så att det kan kommuniceras till alla i företaget/organisationen och världen utanför. Men svårigheten idag med top-down perspektivet, som jag ser det, är för medarbetarna att tolka och förstå vad arbetsgivaren anser ska vara attraktivt för medarbetarna. Genom att följa en av Edgar Scheins tips när osäkerheten blir stor föreslår jag följande: dela med dig av problemet och inse att problemet omges av delat ansvar och således delar både arbetsgivare och arbetstagare också på ansvaret för resultatet: att skapa och bibehålla en attraktiv arbetsplats.

Problemet är väl ändå att ni har för få chefer?

Barn- och äldreministern har fått i uppdrag att genomföra en satsning på en ledarskapsutbildning inom äldreomsorgen. Syftet är att höja såväl kompetensen som statusen inom detta yrke, vilket i sig är klanderfritt. Problemet blir först tydligt vid fortsatt läsning och närmare eftertanke. Mellan raderna tycker jag mig läsa att Socialstyrelsen anser att det finns en kompetensbrist bland dagens chefer inom äldreomsorgen. Jag är inte insatt i frågan för att uttala mig om huruvida de har tillräcklig kompetens eller inte, men Socialstyrelsens argument varför det finns kompetensbrist känns irrelevant. Argumentet som Socialstyrelsen väljer att lyfta är att dagens chefer har för lite eftergymnasial utbildning. Detta skapar en fråga hos mig: var har ni belägget att längden av eftergymnasial utbildning har ett positivt samband med chefskompetens inom äldreomsorgen? Längden av utbildning har flera positiva samband med önskvärda utfall i yrkeslivet så det är inte långsökt att även detta samband finns. MEN, och detta är ett STORT MEN: om nu behovsanalysen (vilket jag räknar med har gjorts innan 100 miljoner ska spenderas) har visat att det är just brist på eftergymnasial utbildning som ligger bakom kompetensbristen, så måste ju lösningen således vara eftergymnasial utbildning. Något annat vore brott mot logiken. Jag förstår själv att jag drar det lite väl långt nu, men faktum kvarstår att logiken vacklar. Jag ska försöka tydliggöra det:

Uttalat problem: kompetensbrist bland chefer inom äldreomsorgen
Uttalad orsak: det finns för lite/kort eftergymnasial utbildning
Logiskt men outtalat behov: eftergymnasial utbildning
Uttalad lösning: Socialstyrelsen ska upphandla ledarskapsutbildning!?
(O)logisk och outtalad förklaring men enda tänkbara tolkningen: ledarskapsutbildning ersätter behovet av eftergymnasial utbildning!

Frågor som jag ställer mig:

1. Om ledarskapsutbildning är lösningen (receptet) på problemet, vad är då problemet (symptomet) som har med eftergymnasial utbildning att göra?
2. Vad är det i för lite/kort eftergymnasial utbildning som har föranlett kompetensbristen gällande att styra, leda och utveckla verksamheten och på vilket sätt säkerställs detta genom ledarskapsutbildning?

Jag måste erkänna att jag är bortdribblad vid det här laget. Jag får helt enkelt inte ihop det. Kan det vara så att Socialstyrelsen fokuserar på fel symtom istället för att fortsätta gräva för att skapa en bättre förståelse av vad det underliggande problemet kan vara?

Kan det vara så att det finns för få första linjens chefer inom äldreomsorgen vilket betyder att dagens chefer har alldeles för många direktrapporterande medarbetare under sig?

Det är inte ovanligt att första linjens chefer inom äldreomsorgen har mellan 50-100 direktrapporterande medarbetare. Utifrån dessa siffror så ter det sig helt naturligt för mig att chefer med så många medarbetare inte har utrymme att skapa den relation som är nödvändig för att leda, dvs. bedriva ett utvecklande och ömsesidigt ledarskap (medarbetarskap). Därför måste medarbetarna se till att självständigt leda sig själv. Och på den punkten har Socialstyrelsen rätt att det finns kompetensbrist vad det gäller ledarskap. Men nu är det ju inte medarbetarna som ska få ta del av ledarskapsutbildning och det ska ju inte tillsättas fler chefer för att krympa den relationella distansen mellan chef och medarbetare, utan de befintliga cheferna ska få utbildning för att bli bättre på att styra, utveckla verksamheten och hålla koll på budgeten och personalen. Jag lämnar det upp till dig att avgöra om syftet har med ledarskap att göra, om det kommer att höja deras status, eller om det handlar om chefskapets styra och kontrollera.