Separera på innehåll och metod och förstå skillnaden mellan metod och metod

Det är inte ovanligt att jag får synpunkter när jag föreläser om medarbetarskap, deltagande processer och samsyn mellan chefer och medarbetare:

  • ”det låter bra i teorin men det funkar inte i praktiken”
  • ”det funkar inte hos oss för även om jag vill leda mina medarbetare på det sätter så har min chef en annan typ av ledarskapsstil med krav på t.ex. snabba beslutsprocesser”
  • ”det kanske funkar inledningsvis men så fort stress och ekonomiska krav ökar så återgår vi till det gamla”
  • ”utveckling av medarbetarskap eller implementering av tillbudsrapporteringssystem spelar ingen roll, det kommer ändå inte att brukas så som det var tänkt” osv.

När det kommer exempel som handlar om annat är ledarskap och medarbetarskap, såsom en teknisk implementering, blir det ganska lätt att peka på behovet att separera på innehåll och metod. Det blir lättare att ta spotlighten av ledarskap och medarbetarskap som ”problemområde” som är svåra att utveckla och istället peka på den nödvändiga roll som metoden spelar. Utvecklings- och implementeringsarbete, oberoende om det handlar om psykologi eller teknik, har stora svårigheter att lyckas om sättet som det bedrivs (metod, process, design) är illa genomtänkt. Visst kan det vara så att ett visst innehåll kan vara mer komplext, mer dynamiskt, svårare att definiera och därav svårare att utveckla och implementera än annat innehåll. Mer överdriv inte detta och använd det inte som en ursäkt till varför en förändringsprocess misslyckades. Våga istället erkänna att alla typer av förändringar, utvecklingsarbeten och implementeringar kan lyckas och misslyckas mest till följd av val av metod. Alltså, separera inte på innehåll och innehåll utan på innehåll och metod.

Detta för mig till nästa punkt som handlar om att förstå skillnaden mellan metod och metod. Jag påstår inte att utveckla aktivt medarbetarskap med fokus på deltagande processer, öppen kommunikation, delat ledarskap, tydliga roller och uppgifter och delegerat ansvar och befogenheter är lätt. Det kan inte beskrivas från ledningen, eller från något annat håll, och sen förväntas gälla som den rådande normen – det är att avsluta arbetet efter utvecklingsfasen och blunda för implementeringsfasen inklusive förankring och uppföljning.

Det går inte heller att implementera något fullt ut i endast ett arbetslag eller på en hierarkisk nivå och tro att det ska fortleva om det samtidigt bryter mot de värderingar och normer som gäller i resten av organisationen. Det systemteoretiska perspektivet tydliggör att alla delar i och runt en organisation interagerar. Det betyder t.ex. att om en mellanchef vill ändra på sin ledarstil, så måste även medarbetarnas förväntningar och kraven från mellanchefens chef ändras i samma riktning. Annars ökar risken att mellanchefen återgår till ”det gamla” som en respons på krav och förväntningar (vilka tenderar att öka, ofta irrationellt, i anslutning till stress och ekonomiska krav). Det handlar om att skapa en röd tråd rakt genom hela organisationen från verksamhetens strategier till avdelningars och gruppers kommunikation, utbildning, beslutsprocesser och schemaläggning och individers operativa beteende för att nämna några begrepp.

Som om inte det skulle räcka finns det andra faktorer som måste hanteras, igen i enlighet med det systemteoretiska perspektivet. Som exempel tänker jag använda organisationen som går från individ- till teambaserad. Inte bara krävs det den självklara strukturella förändringen. Det krävs även att kommunikationskanaler, beslutsprocesser, ledningsstilar och management och framförallt att belöningsmodeller ändras för att stödja den nya strukturen. Att skapa en teambaserad organisation och fortsatt belöna individer (läs individuell lönesättning och/eller individbaserad provisionslön) är att likställa med att gå fram till ett barn som hoppar i soffan och säga ”sitt ner… men här får du en dumlekola”!

Den process och metod som jag förespråkar kräver givetvis längre planering och utvecklingstid än att låta experter sköta det utan större delaktighet från berörda chefer och medarbetare. Men samtidigt vill jag påstå att det förkortar de betydligt dyrare implementerings- och uppföljningsfaserna. Sen finns det såklart möjligheten att blunda för implementeringsfasen som jag nämnde tidigare. Billigt kan det framstå som initialt, ofta som slöseri med pengar i slutändan. Alltså, metod kan skilja sig helt från metod.

Så som du tränar, så tävlar du!

Att arbeta för ett aktivt medarbetarskap är att visa detta i handling varje dag. Visst finns det specifika inledande steg för företag och organisationer att ta när de väl satt det på sin agenda. Dessa inledande steg kan ofta handla om formella insatser där t.ex. konsulter kommer in och levererar föreläsningar, workshops, coaching och andra lärande interventioner. Dessa kan också med fördel följas upp med insatser där konsulten vid behov utbildar någon intern medarbetare (hr-utvecklare, hr-partner, processledare etc.), s.k. ”train the trainer”.

MEN, här har vi, enligt mig, nått en viktig punkt där vi måste stanna upp och fråga oss vilket är syftet med utbildningarna, utvecklingsinsatserna och interventionerna! Som jag ser det måste hela processen från denna punkt genomsyras av ett samarbete mellan kund och konsult. Det absolut viktigaste är att det blir klart för kunden vad som är målet och att konsulten bistår med hjälp så att båda parter har en gemensam förståelse om vad som ska göras för att nå målet. I ett inledande skede är det ofta svårt för kunden och konsulten att veta vad som ska göras och vad som ska komma ut ur samarbetet. Detta har inte att göra med bristande kunskaper och kompetenser utan det har mer att göra med kulturella skillnader dem emellan och skillnader i grundläggande antaganden. Dessa skillnader måste fokuseras i processen där kund och konsult tillsammans navigerar.

Vad jag då menar i titeln mellan träning och tävling är en liknelse från sportens värld. Där finns det inga otydligheter i titelns innebörd. Det är en självklarhet, en vedertagen sanning, att du kan omöjligt tävla på topp och du inte tränar på topp varje dag. ”Nöta” är ett ord som jag kommer att tänka på. Likheten till det aktiva medarbetarskapet (tävling) är att det utvecklas och bibehålls genom det dagliga (informella) beteendet varje dag (träning). Det kan inte kokas ner till medarbetarsamtal eller dokumentation som kan uppfattas fostrande av de anställda. Medarbetarskapet utvecklas, tolkas och omtolkas gemensamt av dem som ska agera ut det där målet måste vara att det ska UTÖVAS och inte DISKUTERAS. Denna mening må kännas onödig då den känns självklar. Men är den det när vi kommer till kritan? Krävs det inte omfattande förutsättningar, genomtänkt planering och träning? Och hur ska träningen utformas? Ska den vara på arbetsplatsen med dem som ingår i medarbetarskapet (on site) eller ska den vara off site där valda chefer och/eller medarbetare ska få chansen att utmana sig själva? Vad anser du?

Därför jobbar vi med medarbetarskap

Precis innan jag satte mig ner för att skriva så slog det mig plötsligt. Jag brukar fråga ”varför ska vi jobba med medarbetarskap?” (se även inlägg 20 augusti). Inte bara har det en negativ framtoning utan det känns nästan som att jag försvarar mig själv innan jag ens har satt igång. Jag bestämde mig därför att ändra på titeln, kanske för gott, och istället för att besvara frågan varför, väljer jag att tydliggöra därför.

Jag kan redan nu försäkra dig att detta inlägg kommer bli kortare än de första. Och orsaken till det är att det finns så tydliga indikationer som pekar på positiva samband mellan medaretarskap och önskade utfall i företag och organisationer. Det finns inte mycket forskning om medarbetarskap som ett specifikt begrepp. Men om vi förstår medarbetarskap i termer av deltagande processer, sakkunskap, kompetens, psykologisk förmåga och sociala förutsättningar att bygga effektiva arbetsrelationer, samsyn i frågor kring mål, roll och uppgift, och förhållandet mellan ansvar och befogenhet, så finns det en uppsjö av forskning. Och den forskningen är INTE otydlig. Den pekar i stort sätt åt ett gemensamt håll som gagnar både arbetstagare och arbetsgivare. Visst, det finns studier som inte kommer fram till något men själv har jag inte sett några studier som säger: tydlighet och samsyn i hur medarbetare utför sina arbeten leder till ineffektivitet! Utan vidare utlägg sammanfattar jag det såhär: medarbetarskap har ett positivt samband med produktivitet, effektivitet, kommunikation, motivation, och ett negativt samband med personalomsättning. Min egen forskning visar att sambandet mellan medarbetarskap (inkl. både chefens och medarbetarens perspektiv) och kreativt arbetsklimat är upp till 150 % starkare än sambandet mellan klimat och ledarskap (som bara inkluderar chefens perspektiv).

Med det sagt så kvarstår bara tiotusenkronorsfrågan: varför gör inte den praktiska verkligheten det som den akademiska overkligheten redan vet? Ja, jag vet inte… för att forskningen inte förmedlas så att den når ut, för att forskningen sätter invanda maktstrukturer på kant, för att beställaren inte vet han eller hon behöver, för att konsulten säljer sitt behov att utveckla och inte beställarens behov att utvecklas… eller vad är det?

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!

Inledande tankar om VAD är medarbetarskap

Detta är en fråga utan botten så det tangerar galenskap att försöka svara på den i en blogg. Utan att göra anspråk på att jag besvarar frågan till fullo ska jag beskriva vad medarbetarskap KAN vara – såsom jag förstår det och valt att beskriva det i min forskning.

För dig som vet att du inte orkar läsa hela inlägget, så presenterar jag kortversionen redan här. För att beskriva medarbetarskap i ett enda ord, om det bara är ett ord som du vill komma ihåg, så handlar medarbetarskap om SAMSYN. Som en följd av det ordet är det inte det viktigaste att veta VAD medarbetarskap är (i en normativ eller teoretisk mening), utan det är av yttersta vikt att organisationen, avdelningen, gruppen och närmaste arbetsrelationen karakteriseras av att samtliga medarbetare har samsyn och är överens om hur deras medarbetarskap ska beskrivas, tolkas och utövas.

Fortsättningsvis är medaretarskap en fråga om perspektiv och anpassning. Det har ett relationellt perspektiv, dvs. fokus ligger på relationen mellan individer och grupper. Detta är annorlunda från individperspektivet som sätter just individen i centrum. Skillnaden har stora konsekvenser för hur vi ser på ledarskapet. Individperspektivet utgår från ledaren (ofta chefen). Ledaren uppfattas som en dynamisk sändare medan medarbetaren således kan förstås som en passiv mottagare. Om vi istället erkänner att ledarskap är det som uppstår i relationen mellan chef och medarbetare så inkluderas båda parter som ansvarstagande och bidragande individer. Det betyder också att både chef och medarbetare ansvarar för ledarskapet, och i förlängningen för hur verksamheten leds! Detta är på inget sätt nya eller revolutionerande tankar. Men om du tillåter dig själv att nu fundera på hur ledarskapet beskrivs, struktureras, utövas och belönas på din arbetsplats… hur mycket inkluderar det medarbetarna alternativt vilka barriärer finns det som tydliggör vi och dem?

Det kan vara av värde för den fortsatta läsningen att jag presenterar lite av medarbetarskapets byggstenar. Men för att inte bli teoritung drar jag det kort. Medarbetarskapet, såsom jag förespråkar det, är uppbyggt på två pelare: tekniskt kompetens och psykologisk och social förmåga. Teknisk kompetens handlar om varje individs sakkunskap som de ”tar med sig till bordet”. Utan kunskap och kompetens att bidra med i förhållande till givna arbetsuppgifter så blir det svårt att legitimera sin närvaro. Psykologisk och social förmåga är tvådelad. Det psykologiska berör individens förmåga att kommunicera, stödja, anpassa sig eller leda när så behövs. Det social berör den arena och det rådande arbetsklimatet som medarbetarna arbetar inom, vilket påverkas av organisationsstruktur och ledarskapsbeteende. Igen belyser medarbetarskapet att det relationella mellan medarbetare kan stärka eller begränsa individers handlingsutrymme. För är det ovanligt att det finns individer som är beredda att ta ett steg fram i arbetsgruppen, att ta ett mer ledande ansvar, men hålls tillbaka av övriga gruppmedlemmar för att inte rubba hierarkiska strukturer, maktbalans, eller den konstruerande bilden av varandra?

Medarbetarskap bygger på systemteoretiskt tänkande, vilket betyder att delarna hänger ihop och kan inte separeras. Det är svårt att jobba med ledarskapsutveckling utan att det påverkar gruppen och dess utveckling. Det är lönlöst att jobba med grupputveckling om ledaren exkluderas. Delarna måste avmystifieras där öppenhet och transparens är nyckelord. När det finns ett problem som ska adresseras så måste det till en behovsanalys innan arbetet sätter igång. Vad är problemet, vem berör det, vad vill vi uppnå, hur ska vi komma dit, vilka är delmålen, vilka är nyckeltalen som ska mätas och följas upp etc.? Om det endast berör en enskild chef så är individuell ledarskapsutveckling ett bra alternativ. Men om frågan berör chefen i relation till medarbetarna, t.ex. kan det vara en fråga om kommunikation, tillit, förtroende, lojalitet och fördelning av ansvar, roller och uppgifter, så måste det till en insats som inkluderar samtliga. För om det finns kommunikationsproblem mellan en chef och medarbetare så det sig absurt för mig att chefen själv kan hantera det efter utbildning? Sen betyder inte detta att alla alltid ska skickas på gemensam utbildning. Men, när olika typer av utbildningsinsatser exkluderar vissa, så måste den beställande organisationen fundera på hur dessa kan inkluderas. Ett första steg är att verkligen förankra utbildningen bland personalen. Vad är det chefen ska gå på, vilket är innehållet och vad är det förväntade utfallet? När chefen har förskansat sig nytt förhållningssätt, insikt och/eller verktyg, så måste chefen ta upp det med sina medarbetare: Detta tror jag är en styrka hos mig… håller ni med? Jag har tänkt ta ett steg tillbaka på våra fredagsmöten och låta NN driva de frågorna som ligger på agendan… hur låter det? Och varför ska nu chefen göra detta då? Jo, för samtliga ansvarar ju för ledarskapet och därför kan inte en individ (chefen) bryta mot mönstret och tro att medarbetarna ställer upp på det utan att först förstå de nya spelreglerna!

Jag hoppas att det framgår att grundläggande processer bakom ett fungerande medarbetarskap är den deltagande processen, öppenhet, prestiglöshet och dynamisk kommunikation. Listan kan göras ganska lång. Det är i den dagliga verksamheten som det ständiga grovjobbet görs för att bibehålla och utveckla ett effektivt medarbetarskap. Det gäller att hela tiden verbalisera sina tankar så att de kan testas mot sina chefer och arbetskamrater. Det är också i denna process som det kan tydliggöras vem som har ”de rätta” kompetenserna, vilka som behöver utbildning, vem som är motiverad, visar engagemang och lojalitet och vem som kan ta ett ökat ansvar för det egna och delade ledarskapet.

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!

Nästa måndag är jag på semester så jag tar jag en bloggpaus och är tillbaka igen måndagen den 3 september. Missa inte det inlägget där jag fortsätter att fundera kring vad medarbetarskap är och vilka praktiska konsekvenser det kan ha. Mer specifikt kommer jag att skriva om samstämmigt och kontraproduktivt beteende, ansvarsfrågan som varje medarbetare måste ställa sig och hur dessa begrepp kopplas samman med mål, roll och uppgift. När jag lämnar VAD-frågan senare i september går jag över och ställer frågan VARFÖR vi ska jobba med medarbetarskap – vilken är den förväntade nyttan?