Våga satsa på arbetsrotation!

Arbetsrotation passar inför alla organisationer. Och även för dem som det kan gälla, så betyder arbetsrotation i praktiken vitt skilda saker med olika svårighetsgrad. Men, våga ställ dig frågan om det är något som gynnar din arbetsplats, våga problematisera vad arbetsrotation betyder för dig, dina arbetskamrater och ditt företag, och om därefter relevant, VÅGA planera, genomföra och följa upp arbetsrotation.

Jag har nyligen läst lite forskningsresultat kring arbetsrotation. Kristina Johansson vid Luleå tekniska universitet har studerat fenomenet inom handeln. Även om resultaten inte är entydiga fångar hon helt klart mitt intresse med de positiva konsekvenser som kan följa av arbetsrotation. Nu är jag lite färgad med tanke på att jag tycker det i grunden är bra med arbetsrotation, vilket förklarar min glädje och välvilja att tolka ny forskning på området i en positiv andemening. Sen förstår jag lika väl som de flesta att arbetsrotation kan leda till såväl positivt som negativt givet sammanhanget och en massa andra kända och okända faktorer.

Positiva konsekvenser som presenteras är t.ex. att gamla och irrelevanta genusstrukturer och hierarkier luckras upp, det är ett område som får arbetsgivare och fack att samarbeta och arbetsmiljö och konkurrenskraften gynnas. MEN, det som fångade mig är följande: med den ökade rörligheten ökade också kunskapen för att utföra sitt arbete, ökad kunskap hur olika delar på företaget håller ihop, reviren försvann, ökad möjlighet att hjälpa varandra, bättre service till kunden och bättre förutsättningar att ta ansvar. Med andra ord hjälps arbetsgivare, arbetstagare och fack åt att skapa och vidareutveckla en gemensam förståelse och samsyn kring fördelning och/eller utövande av arbete, relationer, ledning, ansvar och befogenheter. Och inte bara det, utan det görs utifrån en helhetssyn och ett verksamhetsperspektiv.

Därför, istället för att definiera vad arbetsrotation är och sen besluta om det passar din organisation är det bättre att först besluta hur arbetsrotation kan bidra positivt till organisationen för att sen definiera vad arbetsrotation ska vara.

Istället för att optimera varje individs prestation och summera dessa för att räkna ut företagets prestation och resultat är det bättre att först sätta upp organisationens prestations- och resultatmål och utifrån det gemensamma målet klargöra och skapa förutsättningar för vad som ska göras av vem och hur. Helheten är, och har alltid varit, mer än summan av delarna!

Gemensam förståelse och samsyn utifrån ett verksamhetsperspektiv är vad jag kallar ytterst goda förutsättningar för att utveckla ett modernt, konkurrenskraftigt och kraftfullt delat ledarskap, ansvarstagande och medarbetarskap. För de möjligheterna kan det väl vara värt att i alla fall våga…?

Utveckla helheten och inte delarna – en fråga om säkerhet

Rubriken återspeglar ett återkommande budskap som jag förmedlar och som har sin grund i det systemteoretiska tänkandet. Det systemteoretiska tänkandet utgår från att de faktorer som studeras bör betraktas som delar i en helhet. Hur delarna förhåller sig till varandra är ofta av avgörande betydelse för hur helheten fungerar och klarar av förändringar.

Efter att jag har läst en sammanfattning kring utbildningssituationen mellan kabin- och cockpitpersonal i flygbranschen så är det på sin plats att tillämpa det systemteoretiska tänkandet även här. Nu ska jag inte måla svart på väggen, för säkerheten är hög inom flygbranschen och den utvärdering som jag läste kommer till slutsatser som även de lutar åt det systemteoretiska tänkandet. Oberoende av detta så måste säkerhetsfrågor inom flyget betraktas som prioriterade frågor. Bra har en skyldighet att bli bättre!

Huvudbudskapet i utvärderingen är att flyga från A till B handlar först och främst om säkerhet och effektivitet. Dock utgår kabin- och cockpitpersonal från två ganska skilda förutsättningar vilket försvårar genomförandet av just säkerhet och effektivitet. Kabinpersonal ska hantera passagerarnas säkerhet och komfort medan cockpit ska ta flygplanet säkert till destinationen. Därtill visar utvärderingen att följande skillnader föreligger mellan kabin- och cockpitpersonal: de utgår ifrån olika rutiner, de har olika manualer, de har skilda organisatoriska tillhörigheter, ålder, kön, historia skiljer sig åt samt att tydlig kategorisering föreligger mellan att tillhöra kabin eller cockpit. Andra begränsningar är cockpitdörren som är en fysisk begränsning. Men det som är lite häpnadsväckande är att gemensam träning är inte bara begränsad utan den kan upplevas vara kontraproduktiv. Vid tillbud får piloter lära sig att följande ordning gäller: aviate, navigate, communicate. Vid samma tillbud förväntar sig kabinpersonalen erhålla kritisk information från cockpit. För piloter är det inte en prioriterad fråga och därmed ökar risken för kontraproduktiva arbetsflöden. Av utvärderingen framgår det också att det finns bevis där tillbud har förvärrats pga. misslyckat samarbete mellan cockpit och kabin.

Jag instämmer med utvärderingens slutsatser att manualer, procedurer och gemensam träning mellan piloter och kabinpersonal måste integreras i större utsträckning än vad det görs idag. Det går också i linje med starkt framväxande ledarskapsmodeller som anammar vikten av kontexten och relationerna mellan arbetskamraterna. Egen forskning visar också att ledarskap inte är en isolerad funktion utan en av de viktigaste faktorerna är att det finns samsyn och gemensam förståelse mellan alla som bidrar till ledarskapsprocessen: hur tolkar vi situationen, vad förväntas av mig, vad förväntas av dig, vad är målet och hur tar vi oss dit. Situationen på ett flygplan idag fokuserar, i min mening, för mycket på att klargöra vad de olika delarna (cockpit och kabin) ska göra. Det krävs en bättre samordning så att de olika delarna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Det är en kulturell fråga lika mycket som det berör administration och utbildning.

Ett tillbud är en förändring från det normala. Hur delarna (t.ex. cockpit och kabin) förhåller sig till varandra är då ofta av avgörande betydelse för hur helheten (flygplan, personal, passagerare, säkerhet, komfort) klarar av tillbudet.

Ledare eller ledarskap: Eller vad var det nu vi skulle utveckla?

Jag upplever att det finns en koncepförvirring mellan begreppen ledare och ledarskap vilket leder till oklarheter mellan ledarutveckling och ledarskapsutveckling. Ledar- och ledarskapsutveckling har dessutom olika behov vad det gäller val av metod vilket gör det hela problematiskt.

Ledare är knutet till en person. Det är en individuell identifikation om vem ledaren är som person, vad som gör denna unik och det är ett perspektiv om lätt leder till att ledarskap är resultatet av en individs agerande. Att jobba med ledarutveckling är sålunda att utveckla en individs kunskaper, kompetenser och förmågor viket kan liknas vid utveckling av organisationens human kapital.

Ledarskapet är å andra sidan knutet till en process. Det tar sitt ursprung i en kollektiv eller organisatorisk identifikation, dvs. ledarskapet uppstår i relationen mellan flera aktörer och organisatoriska faktorer och är resultatet av interaktionen dessa emellan. Ledarskapsutveckling handlar därför inte om strukturen utan istället om funktionen: att utveckla processen, samarbetet och interaktionen vilket mer kan liknas vid utveckling av organisationens sociala kapital.

Med dessa skillnader klarlagda tänker jag att följande antagande måste diskuteras och problematiseras: de flesta (självutnämnda) ledarskapsutbildningar som samlar ledare och chefer i utbildningsprogram är i själva verket ledarutbildningar med begränsade kopplingar till ledarskap. Att överföra chefens/ledarens individuella lärande och utveckling som uppstått i utbildningsprogrammets kontext till hemmaorganisationens kontext och ledarskap är troligen en större utmaning än att ledaren utvecklas individuellt i utbildningsprogrammet.

Jag menar absolut inte att ledarutveckling saknar värde. Tvärtom anser jag att chefer/ledare har en ytterst viktig och ledande roll i utvecklingen av det sociala kapitalet. Men om det brister i kopplingen mellan programledd ledarutveckling och organisationens ledarskapsutveckling så sätter jag ett frågetecken kring den totala utvecklingsinsatsen. Det är enkelt att förstå att human kapitalet och det sociala kapitalet går hand i hand. Och som jag nämnde har jag inte för avsikt att förminska chefsrollen, men det är kanske läge att reflektera över chefers och medarbetares roller i ledarskapet och omdefiniera dessa.

För att få igång reflektionen och stämma av hur du ser på ledarskap ber jag dig att fundera över om du tycker att följande fråga är relevant för alla anställda i ett företag/organisation att ställa sig själv: ”hur kan jag bli en bättre ledare?”. Personligen tycker jag att det är fel fråga att ställa. Då fastnar vi igen i den individorienterade och strukturella fällan. Det är klart att alla ska leda sig själv och sina arbetsuppgifter, men är en organisation i behov av att alla anställda ska vara ledare. Mitt svar är nej! Utgå istället från frågan: ”hur kan jag bättre bidra till mer effektiva ledarskapsprocesser?”. Testa den och se om det gör någon skillnad…

En kort reflektion hur olika metoder kopplas till ledar- respektive ledarskapsutveckling så finns det återkommande forskningsresultat om hur detta förhåller sig. Det har till exempel visat sig att off-site networking, ledarskap/management träning och mentorsprogram endast har svaga förutsättningar att stärka det sociala kapitalet och utveckla ledarskapet. Istället framhäver resultaten att aktionsbaserat lärande (action learning) är metoden som har de starkare förutsättningarna att utveckla ledarskapet. Och detta är ju en metodik som bygger på att chefer, medarbetare och arbetskamrater gemensamt arbetar med den aktuella frågeställningen och utvecklingsprocessen och reflekterar över sin kollektiva identitet, sitt ledarskap och sitt lärande.

Modern ledarskapsutveckling idag handlar om att hjälpa personalen att lära från och i sina arbeten, ledarskapsutveckling ska inte ta dem iväg från sina arbeten för att lära! Det är olyckligt att denna omvända ansats ofta leder till att ledarskapsutveckling sällan sträcker sig utanför insatser som riktar in sig på individuell utveckling. Det är därför inte förvånande att organisationer upplever tydliga begränsningar i deras upplevda förmåga att möta framtida affärsutmaningar. De flesta anser ju fortfarande att ledarskapsutveckling är begränsat och bundet till program och inte en naturligt löpande process i organisationen och sättet att göra affärer.

Att utveckla ledarskap och medarbetarskap med eller utan dina arbetskamrater

Senast jag höll i en workshop om ledarskap och medarbetarskap delade jag in deltagarna i fyra grupper där två var sammansatta av chefer och andra i ledande positioner från olika företag (främlingsgrupper) och två utifrån gemensam organisationstillhörighet (familjegrupper).

Jag höll ett anförande om skillnaden mellan ledare och ledarskap och skillnaden mellan att utveckla ledare och ledarskap. Jag kommer att skriva mer om detta i nästa blogg men kort handlar det om huruvida ledarskapet identifieras utifrån ett individuellt perspektiv som uppstår som ett resultat av en individs (ledarens) beteende eller om ledarskapet identifieras utifrån ett kollektivt perspektiv som uppstår i processen mellan flera aktörer (inklusive den formella ledaren).

När grupperna efter anförandet jobbade men att utveckla mål hur de kan utveckla det deltagande ledarskapet och medarbetarskapet på sina respektive arbetsplatser uppstod det fort intellektuella och intressanta diskussioner i samtliga grupper. Förlag lyftes fram, diskuterades och utmanades. Men, där upphör likheterna. I främlingsgrupperna blev det inte mycket mer än abstrakta, intellektuella och intressanta diskussioner. I familjegrupperna drogs diskussionerna ner på operativ nivå, observerbara, fyllda med exempel, och stundtals mer emotionella än intellektuella. Det viktiga här är att observationer, tankar och känslor blandades i en nödvändig mix i familjegrupperna för grupperna att utveckla en vilja att utmana och stötta varandra, visa nyfikenhet för och testa varandras förslag och verkligen problematisera vad förslagen betyder.

Nu var detta bara en halvdag så jag förväntar mig inte att vare sig främlingsgrupperna eller familjegrupperna kom fram till några handfasta resultat. Men, familjegrupperna har likväl startat en process som mycket väl kan fortsätta på hemmaplan eftersom deras utveckling under workshopen grundades kollektivt i den interaktiva processen mellan flera kollegiala chefer och ledare. Dessa företag förde sin kontext med sig in i workshopen. Vad det gäller främlingsgrupperna så har processen under workshopen förhoppningsvis utvecklat ledarna individuellt, eller på ett eller annat sätt tillfört något nytt. Men någon ledarskapsutvecklingsprocess grundad i deras respektive organisationers kontext har inte startat, och att en individuell ledare ska lyckas transformera sin individuella ledarutveckling till sin organisations ledarskap, från en kontext till en annan, tänker jag är mer långsökt.

Bra kommunikation leder till bra samarbete eller var det nu tvärtom?

I min egen forskning har jag studerat sambandet mellan å ena sidan samsynen och den gemensamma förståelsen mellan chefer och medarbetare och å andra sidan det kreativa arbetsklimatet. Jag studerade just sambandet men jag tittade inte närmare på varför det ser ut som det gör. Därför kunde jag ”bara” föra ett resonemang om att arbeta med kommunikationen, förtroendet och rolltydligheten, för att nämna några begrepp, så skapades det förutsättningar för att utveckla ett effektivt samarbete och ett kreativt arbetsklimat som i sin tur främjar t.ex. produktivitet (förhoppningsvis). Ifjol (2012) publicerades en avhandling vid Oslos universitet där forskaren Olga Djordjilovic diskuterade det omvända förhållandet: att samarbete utvecklar en gemensam kommunikationsstil som i sin tur leder till produktivitet (igen, förhoppningsvis).

Tillsammans skapar våra resonemang en rundgång som kan liknas vid hönan och ägget. Det resonemanget i sig, känns för mig näst intill irrelevant. Vad som känns viktigare är att båda resonemangen pekar på att det måste till tid för personalen (medarbetare och chefer) att interagera, mötas och bemöta varandra. Om detta sen betyder att:

a)      samsyn och gemensam förståelse är en effekt av den gemensamma kommunikationsstilen, eller

b)      kommunikationsstilen formas i samsynen hur de ska kommunicera med varandra, är en akademiskt fråga (som troligtvis leder till slutsatsen att det är ett ömsesidigt beroende).

En mer intressant fråga, i alla fall ur ett praktiskt perspektiv, är vad dessa resonemang och empiriska resultat kan ha för betydelse för hur chefer och medarbetare förhåller sig till varandra. Jag anser att det är möjligt att börja reflektera kring stora frågor som ”hur vill jag vara som chef” och ”hur vill jag som chef påverka det sociala samspelet på arbetsplatsen”. Några inledande och enkla steg bör i rimlighetens namn beröra faktorer som att ”jag vill vara närvarande”, ”jag ska i observerbart beteende lyssna aktivt, ge feedback samt uppmuntra, ta emot och tacka för feedback”, ”jag ska bjuda in till delaktighet och skapa transparens i beslutsprocesser”, och ”jobba för att utveckla såväl arbetsrelaterade som sociala rutiner som leder till ökad interaktion och samarbete”.

Efter detta krävs det såklart en process för att hantera komplexiteten i frågeställningarna. För så vitt jag vet är det än så länge omöjligt att med endast strukturens byggstenar skapa tillit, förtroende, öppenhet, engagemang och disciplin i mellanmänskliga relationer. Men, det lämnar jag till dig och din kontext…

När är det läge att jobba med den professionella utvecklingen?

Anställdas möjlighet till professionell utveckling påverkas bland annat av relationerna de har till arbetskamrater, chefer och medarbetare. Gemensam utveckling och ömsesidigt utbyte är begränsat mellan de som inte har någon direkt kontakt, eller en ny sådan. De gånger som dessa kommer tillsammans, och där någon part är i behov av hjälp, så tenderar sammankomsten att fokusera på sakkunskapen i arbetet. Det är uppgiftsorienterat i den meningen att ”hjälp mig lösa uppgiften”. Att outvecklade relationer begränsar resultatet av samarbete är snarast naturligt med tanke på att det av någon anledning inte har funnits utrymme (eller prioriterats) för att t.ex. skapa tillit, förtroende, lärande kommunikation och feedback, öppet arbetsklimat, engagemang för varandras utveckling och tydliga mål och roller.

Även om detta inte är anmärkningsvärt så är det snarare egendomligt att utvecklade relationer många gånger har svårt för att hantera ömsesidig professionell utveckling. Nu låter detta kategoriskt så jag påstår inte att det är så. Men det finns en tendens i mina forskningsresultat som vittnar om dessa svårigheter, vilket väcker tankar och frågor hos mig.

När personal ställdes inför situationer där det fanns beskrivet en väldigt god och ytterst kompetent arbetskamrat så är det förhållandevis få som ser möjligheten till ömsesidigt lärande och gemensam utveckling: hur kan vi lära av varandra, hur kan vi utmana varandra, hur ska vi förhålla oss till varandra och bemöta andra, vilka är våra styrkor och svagheter, hur tänker, känner och agerar vi i olika situationer, hur ser vi på vårt arbete/profession nu och i framtiden och hur kan det utvecklas etc. Listan av frågor kan göras lång. Frågor som har en sak gemensamt, nämligen professionell utveckling! Istället framkommer en bild av nästan motsatt karaktär: distansering i relationen med tanke på att arbetskamraten kan utföra sitt arbete självständigt och framgångsrikt.

Om inte nu, när är det då läge för att arbeta med den professionella utvecklingen? Är detta något som ska belysas på individnivå eller är det lämpligare att närma sig frågan utifrån ett organisatoriskt eller kulturellt perspektiv? Eller kanske är det så att min forskning är för normativ. Ska den beskriva vad som är eller vad som kan vara?

Hur som helst, om en person kan hjälpa en annan när det har uppstått ett behov, så kan väl två personer utveckla där det finns möjligheter!?

Separera på innehåll och metod och förstå skillnaden mellan metod och metod

Det är inte ovanligt att jag får synpunkter när jag föreläser om medarbetarskap, deltagande processer och samsyn mellan chefer och medarbetare:

• ”det låter bra i teorin men det funkar inte i praktiken”
• ”det funkar inte hos oss för även om jag vill leda mina medarbetare på det sätter så har min chef en annan typ av ledarskapsstil med krav på t.ex. snabba beslutsprocesser”
• ”det kanske funkar inledningsvis men så fort stress och ekonomiska krav ökar så återgår vi till det gamla”
• ”utveckling av medarbetarskap eller implementering av tillbudsrapporteringssystem spelar ingen roll, det kommer ändå inte att brukas så som det var tänkt” osv.

När det kommer exempel som handlar om annat är ledarskap och medarbetarskap, såsom en teknisk implementering, blir det ganska lätt att peka på behovet att separera på innehåll och metod. Det blir lättare att ta spotlighten av ledarskap och medarbetarskap som ”problemområde” som är svåra att utveckla och istället peka på den nödvändiga roll som metoden spelar. Utvecklings- och implementeringsarbete, oberoende om det handlar om psykologi eller teknik, har stora svårigheter att lyckas om sättet som det bedrivs (metod, process, design) är illa genomtänkt. Visst kan det vara så att ett visst innehåll kan vara mer komplext, mer dynamiskt, svårare att definiera och därav svårare att utveckla och implementera än annat innehåll. Mer överdriv inte detta och använd det inte som en ursäkt till varför en förändringsprocess misslyckades. Våga istället erkänna att alla typer av förändringar, utvecklingsarbeten och implementeringar kan lyckas och misslyckas mest till följd av val av metod. Alltså, separera inte på innehåll och innehåll utan på innehåll och metod.

Detta för mig till nästa punkt som handlar om att förstå skillnaden mellan metod och metod. Jag påstår inte att utveckla aktivt medarbetarskap med fokus på deltagande processer, öppen kommunikation, delat ledarskap, tydliga roller och uppgifter och delegerat ansvar och befogenheter är lätt. Det kan inte beskrivas från ledningen, eller från något annat håll, och sen förväntas gälla som den rådande normen – det är att avsluta arbetet efter utvecklingsfasen och blunda för implementeringsfasen inklusive förankring och uppföljning.

Det går inte heller att implementera något fullt ut i endast ett arbetslag eller på en hierarkisk nivå och tro att det ska fortleva om det samtidigt bryter mot de värderingar och normer som gäller i resten av organisationen. Det systemteoretiska perspektivet tydliggör att alla delar i och runt en organisation interagerar. Det betyder t.ex. att om en mellanchef vill ändra på sin ledarstil, så måste även medarbetarnas förväntningar och kraven från mellanchefens chef ändras i samma riktning. Annars ökar risken att mellanchefen återgår till ”det gamla” som en respons på krav och förväntningar (vilka tenderar att öka, ofta irrationellt, i anslutning till stress och ekonomiska krav). Det handlar om att skapa en röd tråd rakt genom hela organisationen från verksamhetens strategier till avdelningars och gruppers kommunikation, utbildning, beslutsprocesser och schemaläggning och individers operativa beteende för att nämna några begrepp.

Som om inte det skulle räcka finns det andra faktorer som måste hanteras, igen i enlighet med det systemteoretiska perspektivet. Som exempel tänker jag använda organisationen som går från individ- till teambaserad. Inte bara krävs det den självklara strukturella förändringen. Det krävs även att kommunikationskanaler, beslutsprocesser, ledningsstilar och management och framförallt att belöningsmodeller ändras för att stödja den nya strukturen. Att skapa en teambaserad organisation och fortsatt belöna individer (läs individuell lönesättning och/eller individbaserad provisionslön) är att likställa med att gå fram till ett barn som hoppar i soffan och säga ”sitt ner… men här får du en dumlekola”!

Den process och metod som jag förespråkar kräver givetvis längre planering och utvecklingstid än att låta experter sköta det utan större delaktighet från berörda chefer och medarbetare. Men samtidigt vill jag påstå att det förkortar de betydligt dyrare implementerings- och uppföljningsfaserna. Sen finns det såklart möjligheten att blunda för implementeringsfasen som jag nämnde tidigare. Billigt kan det framstå som initialt, ofta som slöseri med pengar i slutändan. Alltså, metod kan skilja sig helt från metod.

Så som du tränar, så tävlar du!

Att arbeta för ett aktivt medarbetarskap är att visa detta i handling varje dag. Visst finns det specifika inledande steg för företag och organisationer att ta när de väl satt det på sin agenda. Dessa inledande steg kan ofta handla om formella insatser där t.ex. konsulter kommer in och levererar föreläsningar, workshops, coaching och andra lärande interventioner. Dessa kan också med fördel följas upp med insatser där konsulten vid behov utbildar någon intern medarbetare (hr-utvecklare, hr-partner, processledare etc.), s.k. ”train the trainer”.

MEN, här har vi, enligt mig, nått en viktig punkt där vi måste stanna upp och fråga oss vilket är syftet med utbildningarna, utvecklingsinsatserna och interventionerna! Som jag ser det måste hela processen från denna punkt genomsyras av ett samarbete mellan kund och konsult. Det absolut viktigaste är att det blir klart för kunden vad som är målet och att konsulten bistår med hjälp så att båda parter har en gemensam förståelse om vad som ska göras för att nå målet. I ett inledande skede är det ofta svårt för kunden och konsulten att veta vad som ska göras och vad som ska komma ut ur samarbetet. Detta har inte att göra med bristande kunskaper och kompetenser utan det har mer att göra med kulturella skillnader dem emellan och skillnader i grundläggande antaganden. Dessa skillnader måste fokuseras i processen där kund och konsult tillsammans navigerar.

Vad jag då menar i titeln mellan träning och tävling är en liknelse från sportens värld. Där finns det inga otydligheter i titelns innebörd. Det är en självklarhet, en vedertagen sanning, att du kan omöjligt tävla på topp och du inte tränar på topp varje dag. ”Nöta” är ett ord som jag kommer att tänka på. Likheten till det aktiva medarbetarskapet (tävling) är att det utvecklas och bibehålls genom det dagliga (informella) beteendet varje dag (träning). Det kan inte kokas ner till medarbetarsamtal eller dokumentation som kan uppfattas fostrande av de anställda. Medarbetarskapet utvecklas, tolkas och omtolkas gemensamt av dem som ska agera ut det där målet måste vara att det ska UTÖVAS och inte DISKUTERAS. Denna mening må kännas onödig då den känns självklar. Men är den det när vi kommer till kritan? Krävs det inte omfattande förutsättningar, genomtänkt planering och träning? Och hur ska träningen utformas? Ska den vara på arbetsplatsen med dem som ingår i medarbetarskapet (on site) eller ska den vara off site där valda chefer och/eller medarbetare ska få chansen att utmana sig själva? Vad anser du?

Beteendets kraft framför tillsynes svaga ord

Flertalet företag och organisationer arbetar idag fram policys som ska vägleda medarbetare och chefer hur de ska förhålla sig till sina arbeten, varandra, kunder, ja, hur hela verksamheter ska ledas och bedrivas. Policys kan beröra allt från kommunikation, samverkan, arbetsklimat, ledarskap och medarbetarskap till kvalitet och säkerhet. Tanken bakom policys är att det ska skapa tydlighet och fungera som stöd när så behövs. Där finns egentligen inget negativt att kommentera kring policys som sådana. Det som går att reflektera kritiskt kring är på sättet som de framställs och sedan missbrukas eller missas att brukas.

Vad det gäller hur policys kommer till så upplever jag att ett vanligt fel är att policys skapas av expertgrupper och/eller ledningsgrupper utifrån ett top-down perspektiv. Det skapar brister i engagemanget, ägarkänslan och lojaliteten gentemot policyn bland de många medarbetare som ska efterfölja den. Medarbetarna kan helt enkelt inte känna igen sig i policyn trots att den berör just dem. Policyn läggs åt sidan, där finns ingen tydlighet i hur den ska införlivas och följas upp i organisationen, och därför faller den i glömska och kommer inte att brukas när den som mest behövs. Varför är det så att de personer som utvecklar något, t.ex. en policy, ofta är helt andra människor än de som ska implementera och efterfölja den? Varför är det så att inledande (relativt billiga) planering- och utvecklingsfaser ska snabbas på när det ökar risken för att förlänga den (relativt dyra) implementeringsfasen? Detta kan säkert förklaras på flera olika sätt, och kanske rent av förkastas!

Jag har dock ett exempel som jag vill ta upp. Exemplet förtäljer inte hur policyn är framtagen, vilket kan vara enligt alla konstens regler. Vad som dock är glasklart är att policyn inte efterföljs i beteende även om intentionen var av bästa sort.

En chef fick reda på att det hade uppstått slitningar mellan några av de medarbetare som chefen hade ledningsavsvar för. Chefen, som är en ambitiös sådan och vill framstå som en bra och handlingskraftig chef kallade in medarbetarna för privata samtal. Chefen fick på så vis in tillräckligt med information, enligt chefen själv, för att analysera situationen, diagnostisera problemet och delge sin lösning inför gruppen. Det hela togs emot förhållandevis väl där den ena sidan var nöjd och den andra var ganska nöjd. Men, problemet försvann inte i den utsträckningen så att chefen skulle bli nöjd. Frågan som uppstod var: varför? Ja… inte vet jag men det har skapat lite frågor:

– Analyserade chefen problemet själv utifrån sina antaganden eller var det ett gemensamt analysarbete?
– Testades diagnosen av alla involverade eller antogs den såsom att alla delar chefens antaganden?
– Var det någon som tog policyn till hjälp som nämner bl.a. följande begrepp: öppen kommunikation, lärande organisation, prestigelöshet, individuellt ansvarstagande, samarbete och bemötande?

Detta är ett exempel på hur ”gott” och normdrivet beteende (chefen tar på sig ansvaret att lösa andra vuxna människors problem och rädda deras ansikten) kan utan eftertanke slå lite snett. Chefens beteende har ett starkt signalvärde och allt i beteendet bara skrek ut: inget av det som nämns i policyn gäller när vi ställs inför en situation som behandlas av densamma, den brukas inte och vi väljer istället att lägga locket på så fort som möjligt på bekostnad av gruppens utveckling! … om nu policyns ord bara hade varit…

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!

Därför jobbar vi med medarbetarskap

Precis innan jag satte mig ner för att skriva så slog det mig plötsligt. Jag brukar fråga ”varför ska vi jobba med medarbetarskap?” (se även inlägg 20 augusti). Inte bara har det en negativ framtoning utan det känns nästan som att jag försvarar mig själv innan jag ens har satt igång. Jag bestämde mig därför att ändra på titeln, kanske för gott, och istället för att besvara frågan varför, väljer jag att tydliggöra därför.

Jag kan redan nu försäkra dig att detta inlägg kommer bli kortare än de första. Och orsaken till det är att det finns så tydliga indikationer som pekar på positiva samband mellan medaretarskap och önskade utfall i företag och organisationer. Det finns inte mycket forskning om medarbetarskap som ett specifikt begrepp. Men om vi förstår medarbetarskap i termer av deltagande processer, sakkunskap, kompetens, psykologisk förmåga och sociala förutsättningar att bygga effektiva arbetsrelationer, samsyn i frågor kring mål, roll och uppgift, och förhållandet mellan ansvar och befogenhet, så finns det en uppsjö av forskning. Och den forskningen är INTE otydlig. Den pekar i stort sätt åt ett gemensamt håll som gagnar både arbetstagare och arbetsgivare. Visst, det finns studier som inte kommer fram till något men själv har jag inte sett några studier som säger: tydlighet och samsyn i hur medarbetare utför sina arbeten leder till ineffektivitet! Utan vidare utlägg sammanfattar jag det såhär: medarbetarskap har ett positivt samband med produktivitet, effektivitet, kommunikation, motivation, och ett negativt samband med personalomsättning. Min egen forskning visar att sambandet mellan medarbetarskap (inkl. både chefens och medarbetarens perspektiv) och kreativt arbetsklimat är upp till 150 % starkare än sambandet mellan klimat och ledarskap (som bara inkluderar chefens perspektiv).

Med det sagt så kvarstår bara tiotusenkronorsfrågan: varför gör inte den praktiska verkligheten det som den akademiska overkligheten redan vet? Ja, jag vet inte… för att forskningen inte förmedlas så att den når ut, för att forskningen sätter invanda maktstrukturer på kant, för att beställaren inte vet han eller hon behöver, för att konsulten säljer sitt behov att utveckla och inte beställarens behov att utvecklas… eller vad är det?

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!