Ledare eller ledarskap: Eller vad var det nu vi skulle utveckla?

Jag upplever att det finns en koncepförvirring mellan begreppen ledare och ledarskap vilket leder till oklarheter mellan ledarutveckling och ledarskapsutveckling. Ledar- och ledarskapsutveckling har dessutom olika behov vad det gäller val av metod vilket gör det hela problematiskt.

Ledare är knutet till en person. Det är en individuell identifikation om vem ledaren är som person, vad som gör denna unik och det är ett perspektiv om lätt leder till att ledarskap är resultatet av en individs agerande. Att jobba med ledarutveckling är sålunda att utveckla en individs kunskaper, kompetenser och förmågor viket kan liknas vid utveckling av organisationens human kapital.

Ledarskapet är å andra sidan knutet till en process. Det tar sitt ursprung i en kollektiv eller organisatorisk identifikation, dvs. ledarskapet uppstår i relationen mellan flera aktörer och organisatoriska faktorer och är resultatet av interaktionen dessa emellan. Ledarskapsutveckling handlar därför inte om strukturen utan istället om funktionen: att utveckla processen, samarbetet och interaktionen vilket mer kan liknas vid utveckling av organisationens sociala kapital.

Med dessa skillnader klarlagda tänker jag att följande antagande måste diskuteras och problematiseras: de flesta (självutnämnda) ledarskapsutbildningar som samlar ledare och chefer i utbildningsprogram är i själva verket ledarutbildningar med begränsade kopplingar till ledarskap. Att överföra chefens/ledarens individuella lärande och utveckling som uppstått i utbildningsprogrammets kontext till hemmaorganisationens kontext och ledarskap är troligen en större utmaning än att ledaren utvecklas individuellt i utbildningsprogrammet.

Jag menar absolut inte att ledarutveckling saknar värde. Tvärtom anser jag att chefer/ledare har en ytterst viktig och ledande roll i utvecklingen av det sociala kapitalet. Men om det brister i kopplingen mellan programledd ledarutveckling och organisationens ledarskapsutveckling så sätter jag ett frågetecken kring den totala utvecklingsinsatsen. Det är enkelt att förstå att human kapitalet och det sociala kapitalet går hand i hand. Och som jag nämnde har jag inte för avsikt att förminska chefsrollen, men det är kanske läge att reflektera över chefers och medarbetares roller i ledarskapet och omdefiniera dessa.

För att få igång reflektionen och stämma av hur du ser på ledarskap ber jag dig att fundera över om du tycker att följande fråga är relevant för alla anställda i ett företag/organisation att ställa sig själv: ”hur kan jag bli en bättre ledare?”. Personligen tycker jag att det är fel fråga att ställa. Då fastnar vi igen i den individorienterade och strukturella fällan. Det är klart att alla ska leda sig själv och sina arbetsuppgifter, men är en organisation i behov av att alla anställda ska vara ledare. Mitt svar är nej! Utgå istället från frågan: ”hur kan jag bättre bidra till mer effektiva ledarskapsprocesser?”. Testa den och se om det gör någon skillnad…

En kort reflektion hur olika metoder kopplas till ledar- respektive ledarskapsutveckling så finns det återkommande forskningsresultat om hur detta förhåller sig. Det har till exempel visat sig att off-site networking, ledarskap/management träning och mentorsprogram endast har svaga förutsättningar att stärka det sociala kapitalet och utveckla ledarskapet. Istället framhäver resultaten att aktionsbaserat lärande (action learning) är metoden som har de starkare förutsättningarna att utveckla ledarskapet. Och detta är ju en metodik som bygger på att chefer, medarbetare och arbetskamrater gemensamt arbetar med den aktuella frågeställningen och utvecklingsprocessen och reflekterar över sin kollektiva identitet, sitt ledarskap och sitt lärande.

Modern ledarskapsutveckling idag handlar om att hjälpa personalen att lära från och i sina arbeten, ledarskapsutveckling ska inte ta dem iväg från sina arbeten för att lära! Det är olyckligt att denna omvända ansats ofta leder till att ledarskapsutveckling sällan sträcker sig utanför insatser som riktar in sig på individuell utveckling. Det är därför inte förvånande att organisationer upplever tydliga begränsningar i deras upplevda förmåga att möta framtida affärsutmaningar. De flesta anser ju fortfarande att ledarskapsutveckling är begränsat och bundet till program och inte en naturligt löpande process i organisationen och sättet att göra affärer.

Bra kommunikation leder till bra samarbete eller var det nu tvärtom?

I min egen forskning har jag studerat sambandet mellan å ena sidan samsynen och den gemensamma förståelsen mellan chefer och medarbetare och å andra sidan det kreativa arbetsklimatet. Jag studerade just sambandet men jag tittade inte närmare på varför det ser ut som det gör. Därför kunde jag ”bara” föra ett resonemang om att arbeta med kommunikationen, förtroendet och rolltydligheten, för att nämna några begrepp, så skapades det förutsättningar för att utveckla ett effektivt samarbete och ett kreativt arbetsklimat som i sin tur främjar t.ex. produktivitet (förhoppningsvis). Ifjol (2012) publicerades en avhandling vid Oslos universitet där forskaren Olga Djordjilovic diskuterade det omvända förhållandet: att samarbete utvecklar en gemensam kommunikationsstil som i sin tur leder till produktivitet (igen, förhoppningsvis).

Tillsammans skapar våra resonemang en rundgång som kan liknas vid hönan och ägget. Det resonemanget i sig, känns för mig näst intill irrelevant. Vad som känns viktigare är att båda resonemangen pekar på att det måste till tid för personalen (medarbetare och chefer) att interagera, mötas och bemöta varandra. Om detta sen betyder att:

a)      samsyn och gemensam förståelse är en effekt av den gemensamma kommunikationsstilen, eller

b)      kommunikationsstilen formas i samsynen hur de ska kommunicera med varandra, är en akademiskt fråga (som troligtvis leder till slutsatsen att det är ett ömsesidigt beroende).

En mer intressant fråga, i alla fall ur ett praktiskt perspektiv, är vad dessa resonemang och empiriska resultat kan ha för betydelse för hur chefer och medarbetare förhåller sig till varandra. Jag anser att det är möjligt att börja reflektera kring stora frågor som ”hur vill jag vara som chef” och ”hur vill jag som chef påverka det sociala samspelet på arbetsplatsen”. Några inledande och enkla steg bör i rimlighetens namn beröra faktorer som att ”jag vill vara närvarande”, ”jag ska i observerbart beteende lyssna aktivt, ge feedback samt uppmuntra, ta emot och tacka för feedback”, ”jag ska bjuda in till delaktighet och skapa transparens i beslutsprocesser”, och ”jobba för att utveckla såväl arbetsrelaterade som sociala rutiner som leder till ökad interaktion och samarbete”.

Efter detta krävs det såklart en process för att hantera komplexiteten i frågeställningarna. För så vitt jag vet är det än så länge omöjligt att med endast strukturens byggstenar skapa tillit, förtroende, öppenhet, engagemang och disciplin i mellanmänskliga relationer. Men, det lämnar jag till dig och din kontext…

När är det läge att jobba med den professionella utvecklingen?

Anställdas möjlighet till professionell utveckling påverkas bland annat av relationerna de har till arbetskamrater, chefer och medarbetare. Gemensam utveckling och ömsesidigt utbyte är begränsat mellan de som inte har någon direkt kontakt, eller en ny sådan. De gånger som dessa kommer tillsammans, och där någon part är i behov av hjälp, så tenderar sammankomsten att fokusera på sakkunskapen i arbetet. Det är uppgiftsorienterat i den meningen att ”hjälp mig lösa uppgiften”. Att outvecklade relationer begränsar resultatet av samarbete är snarast naturligt med tanke på att det av någon anledning inte har funnits utrymme (eller prioriterats) för att t.ex. skapa tillit, förtroende, lärande kommunikation och feedback, öppet arbetsklimat, engagemang för varandras utveckling och tydliga mål och roller.

Även om detta inte är anmärkningsvärt så är det snarare egendomligt att utvecklade relationer många gånger har svårt för att hantera ömsesidig professionell utveckling. Nu låter detta kategoriskt så jag påstår inte att det är så. Men det finns en tendens i mina forskningsresultat som vittnar om dessa svårigheter, vilket väcker tankar och frågor hos mig.

När personal ställdes inför situationer där det fanns beskrivet en väldigt god och ytterst kompetent arbetskamrat så är det förhållandevis få som ser möjligheten till ömsesidigt lärande och gemensam utveckling: hur kan vi lära av varandra, hur kan vi utmana varandra, hur ska vi förhålla oss till varandra och bemöta andra, vilka är våra styrkor och svagheter, hur tänker, känner och agerar vi i olika situationer, hur ser vi på vårt arbete/profession nu och i framtiden och hur kan det utvecklas etc. Listan av frågor kan göras lång. Frågor som har en sak gemensamt, nämligen professionell utveckling! Istället framkommer en bild av nästan motsatt karaktär: distansering i relationen med tanke på att arbetskamraten kan utföra sitt arbete självständigt och framgångsrikt.

Om inte nu, när är det då läge för att arbeta med den professionella utvecklingen? Är detta något som ska belysas på individnivå eller är det lämpligare att närma sig frågan utifrån ett organisatoriskt eller kulturellt perspektiv? Eller kanske är det så att min forskning är för normativ. Ska den beskriva vad som är eller vad som kan vara?

Hur som helst, om en person kan hjälpa en annan när det har uppstått ett behov, så kan väl två personer utveckla där det finns möjligheter!?

”Vi vill vara en attraktiv arbetsgivare”

Detta är en variant av flera liknande uttalande som jag oftare och oftare hör från personalchefer och andra personer i ledande positioner i företag och organisationer. Det finns en tydlig medvetenhet att varje företag och organisation måste profilera sig som en attraktiv arbetsgivare eller en attraktiv arbetsplats för att locka till sig och behålla kompetens. Det finns en vilja, en ärlig önskan och många gånger en plan för att jobba med frågor som gör att medarbetarna är stolta över sin arbetsgivare. I takt med att ”attraktivitetsfrågan” växer tycker jag det är dags att jobba för att få en djupare förståelse för vad en attraktiv arbetsgivare/arbetsplats är:

  1. var och när ska den vara attraktiv?
  2. vad är det som gör den attraktiv för medarbetarna?
  3. hur ser ansvarsfördelningen ut?
  4. från vilket perspektiv ska vi närma oss frågan?

Jag kan tänka mig att för många medarbetare är det inte arbetsgivaren som nödvändigtvis måste vara attraktiv. I alla fall inte på det sättet som medarbetare och arbetsgivarrepresentanter högre upp i organisationen ser på det. Det finns nog stora variationer i svaret vilket gör frågeställningen komplex. Det är inte arbetsgivaren som man är stolt över. Vem är arbetsgivaren? Om vi tittar på en kommun så är det säkerligen en för många medarbetare vag och i högsta grad odefinierad (och kanske irrelevant) fråga. Frågan är för stor. Jag tror att den ”synliga arbetsplatsen” är viktigare, dvs. det handlar om arbetskamraterna och den närmaste chefen. Och vem är det som gör den synliga arbetsplatsen attraktiv? Det är en fortsatt svår fråga att besvara men det är förhållandevis tydligt att den närmaste chefen och arbetskamraterna påverkar det som var och en kan känna stolthet över: relationer, samarbete, tillhörighet, ledarskap, medarbetarskap, kommunikation, beslutsprocesser, stöd, kreativitet, problemlösning etc., dvs. något som kan upplevas attraktivt.

Genom att dra ner frågan på golvet och konkretisera vad som är arbetsplatsen och vad det är som gör den attraktiv, kan vi söka svar med giltig och observerbar information så att vi kan jobba vidare med den. Om vi skulle be någon som är stolt över sin arbetsgivare att sätta ord på, beskriva och förtydliga vad som ligger i det begreppet och i den känslan, tror jag att vi skulle få mycket viktigt information som kan leda det fortsatta arbetet med att utveckla attraktiva arbetsplatser.

I mitt resonemang att det handlar om upplevelsen av den ”synliga arbetsplatsen” vill jag belysa ansvarsfrågan som då berör alla medarbetare och chefer oberoende av organisatorisk nivå. Detta betyder att det inte är en fråga som kan bearbetas och lösas enbart utifrån ett lednings- eller ett arbetstagarperspektiv. Det är en fråga som berör allas medarbetarskap och därför ger ett ensidigt perspektiv en skev och i slutändan felaktig bild. Om ett av perspektiven skulle bli det gällande perspektivet med enbart liten inblandning av det andra, faller ansvaret på den ena parten vilket lämnar minimalt med utrymme för ansvarstagande kvar för den andra parten. Och utan ansvar, befogenhet och mandat blir det knappast lättare att skapa attraktion och känna stolthet.

En svårighet med att närma sig frågan om den attraktiva arbetsplatsen från medarbetarnas perspektiv är för arbetsgivaren att tolka och packetera så att det kan kommuniceras till alla i företaget/organisationen och världen utanför. Men svårigheten idag med top-down perspektivet, som jag ser det, är för medarbetarna att tolka och förstå vad arbetsgivaren anser ska vara attraktivt för medarbetarna. Genom att följa en av Edgar Scheins tips när osäkerheten blir stor föreslår jag följande: dela med dig av problemet och inse att problemet omges av delat ansvar och således delar både arbetsgivare och arbetstagare också på ansvaret för resultatet: att skapa och bibehålla en attraktiv arbetsplats.

Separera på innehåll och metod och förstå skillnaden mellan metod och metod

Det är inte ovanligt att jag får synpunkter när jag föreläser om medarbetarskap, deltagande processer och samsyn mellan chefer och medarbetare:

  • ”det låter bra i teorin men det funkar inte i praktiken”
  • ”det funkar inte hos oss för även om jag vill leda mina medarbetare på det sätter så har min chef en annan typ av ledarskapsstil med krav på t.ex. snabba beslutsprocesser”
  • ”det kanske funkar inledningsvis men så fort stress och ekonomiska krav ökar så återgår vi till det gamla”
  • ”utveckling av medarbetarskap eller implementering av tillbudsrapporteringssystem spelar ingen roll, det kommer ändå inte att brukas så som det var tänkt” osv.

När det kommer exempel som handlar om annat är ledarskap och medarbetarskap, såsom en teknisk implementering, blir det ganska lätt att peka på behovet att separera på innehåll och metod. Det blir lättare att ta spotlighten av ledarskap och medarbetarskap som ”problemområde” som är svåra att utveckla och istället peka på den nödvändiga roll som metoden spelar. Utvecklings- och implementeringsarbete, oberoende om det handlar om psykologi eller teknik, har stora svårigheter att lyckas om sättet som det bedrivs (metod, process, design) är illa genomtänkt. Visst kan det vara så att ett visst innehåll kan vara mer komplext, mer dynamiskt, svårare att definiera och därav svårare att utveckla och implementera än annat innehåll. Mer överdriv inte detta och använd det inte som en ursäkt till varför en förändringsprocess misslyckades. Våga istället erkänna att alla typer av förändringar, utvecklingsarbeten och implementeringar kan lyckas och misslyckas mest till följd av val av metod. Alltså, separera inte på innehåll och innehåll utan på innehåll och metod.

Detta för mig till nästa punkt som handlar om att förstå skillnaden mellan metod och metod. Jag påstår inte att utveckla aktivt medarbetarskap med fokus på deltagande processer, öppen kommunikation, delat ledarskap, tydliga roller och uppgifter och delegerat ansvar och befogenheter är lätt. Det kan inte beskrivas från ledningen, eller från något annat håll, och sen förväntas gälla som den rådande normen – det är att avsluta arbetet efter utvecklingsfasen och blunda för implementeringsfasen inklusive förankring och uppföljning.

Det går inte heller att implementera något fullt ut i endast ett arbetslag eller på en hierarkisk nivå och tro att det ska fortleva om det samtidigt bryter mot de värderingar och normer som gäller i resten av organisationen. Det systemteoretiska perspektivet tydliggör att alla delar i och runt en organisation interagerar. Det betyder t.ex. att om en mellanchef vill ändra på sin ledarstil, så måste även medarbetarnas förväntningar och kraven från mellanchefens chef ändras i samma riktning. Annars ökar risken att mellanchefen återgår till ”det gamla” som en respons på krav och förväntningar (vilka tenderar att öka, ofta irrationellt, i anslutning till stress och ekonomiska krav). Det handlar om att skapa en röd tråd rakt genom hela organisationen från verksamhetens strategier till avdelningars och gruppers kommunikation, utbildning, beslutsprocesser och schemaläggning och individers operativa beteende för att nämna några begrepp.

Som om inte det skulle räcka finns det andra faktorer som måste hanteras, igen i enlighet med det systemteoretiska perspektivet. Som exempel tänker jag använda organisationen som går från individ- till teambaserad. Inte bara krävs det den självklara strukturella förändringen. Det krävs även att kommunikationskanaler, beslutsprocesser, ledningsstilar och management och framförallt att belöningsmodeller ändras för att stödja den nya strukturen. Att skapa en teambaserad organisation och fortsatt belöna individer (läs individuell lönesättning och/eller individbaserad provisionslön) är att likställa med att gå fram till ett barn som hoppar i soffan och säga ”sitt ner… men här får du en dumlekola”!

Den process och metod som jag förespråkar kräver givetvis längre planering och utvecklingstid än att låta experter sköta det utan större delaktighet från berörda chefer och medarbetare. Men samtidigt vill jag påstå att det förkortar de betydligt dyrare implementerings- och uppföljningsfaserna. Sen finns det såklart möjligheten att blunda för implementeringsfasen som jag nämnde tidigare. Billigt kan det framstå som initialt, ofta som slöseri med pengar i slutändan. Alltså, metod kan skilja sig helt från metod.

Så som du tränar, så tävlar du!

Att arbeta för ett aktivt medarbetarskap är att visa detta i handling varje dag. Visst finns det specifika inledande steg för företag och organisationer att ta när de väl satt det på sin agenda. Dessa inledande steg kan ofta handla om formella insatser där t.ex. konsulter kommer in och levererar föreläsningar, workshops, coaching och andra lärande interventioner. Dessa kan också med fördel följas upp med insatser där konsulten vid behov utbildar någon intern medarbetare (hr-utvecklare, hr-partner, processledare etc.), s.k. ”train the trainer”.

MEN, här har vi, enligt mig, nått en viktig punkt där vi måste stanna upp och fråga oss vilket är syftet med utbildningarna, utvecklingsinsatserna och interventionerna! Som jag ser det måste hela processen från denna punkt genomsyras av ett samarbete mellan kund och konsult. Det absolut viktigaste är att det blir klart för kunden vad som är målet och att konsulten bistår med hjälp så att båda parter har en gemensam förståelse om vad som ska göras för att nå målet. I ett inledande skede är det ofta svårt för kunden och konsulten att veta vad som ska göras och vad som ska komma ut ur samarbetet. Detta har inte att göra med bristande kunskaper och kompetenser utan det har mer att göra med kulturella skillnader dem emellan och skillnader i grundläggande antaganden. Dessa skillnader måste fokuseras i processen där kund och konsult tillsammans navigerar.

Vad jag då menar i titeln mellan träning och tävling är en liknelse från sportens värld. Där finns det inga otydligheter i titelns innebörd. Det är en självklarhet, en vedertagen sanning, att du kan omöjligt tävla på topp och du inte tränar på topp varje dag. ”Nöta” är ett ord som jag kommer att tänka på. Likheten till det aktiva medarbetarskapet (tävling) är att det utvecklas och bibehålls genom det dagliga (informella) beteendet varje dag (träning). Det kan inte kokas ner till medarbetarsamtal eller dokumentation som kan uppfattas fostrande av de anställda. Medarbetarskapet utvecklas, tolkas och omtolkas gemensamt av dem som ska agera ut det där målet måste vara att det ska UTÖVAS och inte DISKUTERAS. Denna mening må kännas onödig då den känns självklar. Men är den det när vi kommer till kritan? Krävs det inte omfattande förutsättningar, genomtänkt planering och träning? Och hur ska träningen utformas? Ska den vara på arbetsplatsen med dem som ingår i medarbetarskapet (on site) eller ska den vara off site där valda chefer och/eller medarbetare ska få chansen att utmana sig själva? Vad anser du?

Beteendets kraft framför tillsynes svaga ord

Flertalet företag och organisationer arbetar idag fram policys som ska vägleda medarbetare och chefer hur de ska förhålla sig till sina arbeten, varandra, kunder, ja, hur hela verksamheter ska ledas och bedrivas. Policys kan beröra allt från kommunikation, samverkan, arbetsklimat, ledarskap och medarbetarskap till kvalitet och säkerhet. Tanken bakom policys är att det ska skapa tydlighet och fungera som stöd när så behövs. Där finns egentligen inget negativt att kommentera kring policys som sådana. Det som går att reflektera kritiskt kring är på sättet som de framställs och sedan missbrukas eller missas att brukas.

Vad det gäller hur policys kommer till så upplever jag att ett vanligt fel är att policys skapas av expertgrupper och/eller ledningsgrupper utifrån ett top-down perspektiv. Det skapar brister i engagemanget, ägarkänslan och lojaliteten gentemot policyn bland de många medarbetare som ska efterfölja den. Medarbetarna kan helt enkelt inte känna igen sig i policyn trots att den berör just dem. Policyn läggs åt sidan, där finns ingen tydlighet i hur den ska införlivas och följas upp i organisationen, och därför faller den i glömska och kommer inte att brukas när den som mest behövs. Varför är det så att de personer som utvecklar något, t.ex. en policy, ofta är helt andra människor än de som ska implementera och efterfölja den? Varför är det så att inledande (relativt billiga) planering- och utvecklingsfaser ska snabbas på när det ökar risken för att förlänga den (relativt dyra) implementeringsfasen? Detta kan säkert förklaras på flera olika sätt, och kanske rent av förkastas!

Jag har dock ett exempel som jag vill ta upp. Exemplet förtäljer inte hur policyn är framtagen, vilket kan vara enligt alla konstens regler. Vad som dock är glasklart är att policyn inte efterföljs i beteende även om intentionen var av bästa sort.

En chef fick reda på att det hade uppstått slitningar mellan några av de medarbetare som chefen hade ledningsavsvar för. Chefen, som är en ambitiös sådan och vill framstå som en bra och handlingskraftig chef kallade in medarbetarna för privata samtal. Chefen fick på så vis in tillräckligt med information, enligt chefen själv, för att analysera situationen, diagnostisera problemet och delge sin lösning inför gruppen. Det hela togs emot förhållandevis väl där den ena sidan var nöjd och den andra var ganska nöjd. Men, problemet försvann inte i den utsträckningen så att chefen skulle bli nöjd. Frågan som uppstod var: varför? Ja… inte vet jag men det har skapat lite frågor:

– Analyserade chefen problemet själv utifrån sina antaganden eller var det ett gemensamt analysarbete?
– Testades diagnosen av alla involverade eller antogs den såsom att alla delar chefens antaganden?
– Var det någon som tog policyn till hjälp som nämner bl.a. följande begrepp: öppen kommunikation, lärande organisation, prestigelöshet, individuellt ansvarstagande, samarbete och bemötande?

Detta är ett exempel på hur ”gott” och normdrivet beteende (chefen tar på sig ansvaret att lösa andra vuxna människors problem och rädda deras ansikten) kan utan eftertanke slå lite snett. Chefens beteende har ett starkt signalvärde och allt i beteendet bara skrek ut: inget av det som nämns i policyn gäller när vi ställs inför en situation som behandlas av densamma, den brukas inte och vi väljer istället att lägga locket på så fort som möjligt på bekostnad av gruppens utveckling! … om nu policyns ord bara hade varit…

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!