Sluta tro att du kan implementera lean som ett strukturellt verktyg!

Jag upplever att det finns ett ständigt ökande intresse för evidensbaserade metoder, processer, utbildningar, koncept etc. Men varför är det då så att för många jobbar allt för hårt med att glömma, bortse ifrån och rasera det som är evidensbaserat? Kanske är det forskarna som har svårt för att kommunicera vilka delar som är nödvändiga för att en metod fortsatt ska vara reliabel och valid. Kanske forskarna inte paketerar budskapet korrekt pga. bristande förståelse för den verklighet som många företag och organisationer befinner sig i. Eller kanske är det så att alldeles för många konsulter och/eller kunder inte kan eller vill förstå av olika anledningar och ser framför sig hur komplexa organisationsprocesser kan styras och implementeras likt regissören skapar en film. Problemet är bara att verkligheten är ingen film och verkliga människor tillåter sig sällan att regisseras, åtminstone i en riktning som inte finner stöd i gällande värdegrund.

Lite förenklat kan lean delas upp i två delar: filosofi och instrument. Lean instrument karaktäriseras av verktyg och metoder medan lean filosofi består av lärande, delaktighet, ansvar, befogenheter, värdegrund, ledarskap och kommunikation. Redan här är det på sin plats att fråga vilka delar som först och främst måste tas i beaktande. Vad passar för vår organisation? Vilket är syftet? Vad vill vi uppnå? Vilka är förutsättningarna? Vilka är våra styrkor? Hur kan vi tolka filosofi och instrument utifrån vårt organisationsperspektiv?

Tidningen Personal & Ledarskap har nyligen (5/2013) lyft fram en forskare och ett case där både forskningsresultat och erfarenhet pekar åt samma håll: Titta på vad som finns bakom alla verktyg. Förstå filosofin och koppla den till den egna verksamheten utifrån de förutsättningar som finns. Det är verksamhetens behov som styr vad som ska bearbetas. Om det sen är kommunikation, målstyrning, ledarskap, lärande eller morgonmöte med whiteboard har inte någon förutbestämd lean-agenda med att göra.

Avslutningsvis är det på sin plats att nämna lite forskningsresultat som visar att det finns ett positivt samband mellan lean filosofi och organisationens medarbetarskap. Liknande samband finns inte mellan lean instrument och medarbetarskap. Nu tar jag detta från en uppsats skriven vid Lunds universitet och jag ska inte dra för stora växlar på en studie. MEN, nu börjar vi i alla fall att närma oss vad som kan liknas vid evidensbaserat.

Kommentera gärna eller hör av dig med frågor eller tips hur det är möjligt att sluta regissera och börja ställa relevanta frågor istället.

”Vi vill vara en attraktiv arbetsgivare”

Detta är en variant av flera liknande uttalande som jag oftare och oftare hör från personalchefer och andra personer i ledande positioner i företag och organisationer. Det finns en tydlig medvetenhet att varje företag och organisation måste profilera sig som en attraktiv arbetsgivare eller en attraktiv arbetsplats för att locka till sig och behålla kompetens. Det finns en vilja, en ärlig önskan och många gånger en plan för att jobba med frågor som gör att medarbetarna är stolta över sin arbetsgivare. I takt med att ”attraktivitetsfrågan” växer tycker jag det är dags att jobba för att få en djupare förståelse för vad en attraktiv arbetsgivare/arbetsplats är:

1. var och när ska den vara attraktiv?
2. vad är det som gör den attraktiv för medarbetarna?
3. hur ser ansvarsfördelningen ut?
4. från vilket perspektiv ska vi närma oss frågan?

Jag kan tänka mig att för många medarbetare är det inte arbetsgivaren som nödvändigtvis måste vara attraktiv. I alla fall inte på det sättet som medarbetare och arbetsgivarrepresentanter högre upp i organisationen ser på det. Det finns nog stora variationer i svaret vilket gör frågeställningen komplex. Det är inte arbetsgivaren som man är stolt över. Vem är arbetsgivaren? Om vi tittar på en kommun så är det säkerligen en för många medarbetare vag och i högsta grad odefinierad (och kanske irrelevant) fråga. Frågan är för stor. Jag tror att den ”synliga arbetsplatsen” är viktigare, dvs. det handlar om arbetskamraterna och den närmaste chefen. Och vem är det som gör den synliga arbetsplatsen attraktiv? Det är en fortsatt svår fråga att besvara men det är förhållandevis tydligt att den närmaste chefen och arbetskamraterna påverkar det som var och en kan känna stolthet över: relationer, samarbete, tillhörighet, ledarskap, medarbetarskap, kommunikation, beslutsprocesser, stöd, kreativitet, problemlösning etc., dvs. något som kan upplevas attraktivt.

Genom att dra ner frågan på golvet och konkretisera vad som är arbetsplatsen och vad det är som gör den attraktiv, kan vi söka svar med giltig och observerbar information så att vi kan jobba vidare med den. Om vi skulle be någon som är stolt över sin arbetsgivare att sätta ord på, beskriva och förtydliga vad som ligger i det begreppet och i den känslan, tror jag att vi skulle få mycket viktigt information som kan leda det fortsatta arbetet med att utveckla attraktiva arbetsplatser.

I mitt resonemang att det handlar om upplevelsen av den ”synliga arbetsplatsen” vill jag belysa ansvarsfrågan som då berör alla medarbetare och chefer oberoende av organisatorisk nivå. Detta betyder att det inte är en fråga som kan bearbetas och lösas enbart utifrån ett lednings- eller ett arbetstagarperspektiv. Det är en fråga som berör allas medarbetarskap och därför ger ett ensidigt perspektiv en skev och i slutändan felaktig bild. Om ett av perspektiven skulle bli det gällande perspektivet med enbart liten inblandning av det andra, faller ansvaret på den ena parten vilket lämnar minimalt med utrymme för ansvarstagande kvar för den andra parten. Och utan ansvar, befogenhet och mandat blir det knappast lättare att skapa attraktion och känna stolthet.

En svårighet med att närma sig frågan om den attraktiva arbetsplatsen från medarbetarnas perspektiv är för arbetsgivaren att tolka och packetera så att det kan kommuniceras till alla i företaget/organisationen och världen utanför. Men svårigheten idag med top-down perspektivet, som jag ser det, är för medarbetarna att tolka och förstå vad arbetsgivaren anser ska vara attraktivt för medarbetarna. Genom att följa en av Edgar Scheins tips när osäkerheten blir stor föreslår jag följande: dela med dig av problemet och inse att problemet omges av delat ansvar och således delar både arbetsgivare och arbetstagare också på ansvaret för resultatet: att skapa och bibehålla en attraktiv arbetsplats.

Problemet är väl ändå att ni har för få chefer?

Barn- och äldreministern har fått i uppdrag att genomföra en satsning på en ledarskapsutbildning inom äldreomsorgen. Syftet är att höja såväl kompetensen som statusen inom detta yrke, vilket i sig är klanderfritt. Problemet blir först tydligt vid fortsatt läsning och närmare eftertanke. Mellan raderna tycker jag mig läsa att Socialstyrelsen anser att det finns en kompetensbrist bland dagens chefer inom äldreomsorgen. Jag är inte insatt i frågan för att uttala mig om huruvida de har tillräcklig kompetens eller inte, men Socialstyrelsens argument varför det finns kompetensbrist känns irrelevant. Argumentet som Socialstyrelsen väljer att lyfta är att dagens chefer har för lite eftergymnasial utbildning. Detta skapar en fråga hos mig: var har ni belägget att längden av eftergymnasial utbildning har ett positivt samband med chefskompetens inom äldreomsorgen? Längden av utbildning har flera positiva samband med önskvärda utfall i yrkeslivet så det är inte långsökt att även detta samband finns. MEN, och detta är ett STORT MEN: om nu behovsanalysen (vilket jag räknar med har gjorts innan 100 miljoner ska spenderas) har visat att det är just brist på eftergymnasial utbildning som ligger bakom kompetensbristen, så måste ju lösningen således vara eftergymnasial utbildning. Något annat vore brott mot logiken. Jag förstår själv att jag drar det lite väl långt nu, men faktum kvarstår att logiken vacklar. Jag ska försöka tydliggöra det:

Uttalat problem: kompetensbrist bland chefer inom äldreomsorgen
Uttalad orsak: det finns för lite/kort eftergymnasial utbildning
Logiskt men outtalat behov: eftergymnasial utbildning
Uttalad lösning: Socialstyrelsen ska upphandla ledarskapsutbildning!?
(O)logisk och outtalad förklaring men enda tänkbara tolkningen: ledarskapsutbildning ersätter behovet av eftergymnasial utbildning!

Frågor som jag ställer mig:

1. Om ledarskapsutbildning är lösningen (receptet) på problemet, vad är då problemet (symptomet) som har med eftergymnasial utbildning att göra?
2. Vad är det i för lite/kort eftergymnasial utbildning som har föranlett kompetensbristen gällande att styra, leda och utveckla verksamheten och på vilket sätt säkerställs detta genom ledarskapsutbildning?

Jag måste erkänna att jag är bortdribblad vid det här laget. Jag får helt enkelt inte ihop det. Kan det vara så att Socialstyrelsen fokuserar på fel symtom istället för att fortsätta gräva för att skapa en bättre förståelse av vad det underliggande problemet kan vara?

Kan det vara så att det finns för få första linjens chefer inom äldreomsorgen vilket betyder att dagens chefer har alldeles för många direktrapporterande medarbetare under sig?

Det är inte ovanligt att första linjens chefer inom äldreomsorgen har mellan 50-100 direktrapporterande medarbetare. Utifrån dessa siffror så ter det sig helt naturligt för mig att chefer med så många medarbetare inte har utrymme att skapa den relation som är nödvändig för att leda, dvs. bedriva ett utvecklande och ömsesidigt ledarskap (medarbetarskap). Därför måste medarbetarna se till att självständigt leda sig själv. Och på den punkten har Socialstyrelsen rätt att det finns kompetensbrist vad det gäller ledarskap. Men nu är det ju inte medarbetarna som ska få ta del av ledarskapsutbildning och det ska ju inte tillsättas fler chefer för att krympa den relationella distansen mellan chef och medarbetare, utan de befintliga cheferna ska få utbildning för att bli bättre på att styra, utveckla verksamheten och hålla koll på budgeten och personalen. Jag lämnar det upp till dig att avgöra om syftet har med ledarskap att göra, om det kommer att höja deras status, eller om det handlar om chefskapets styra och kontrollera.