”Vi vill vara en attraktiv arbetsgivare”

Detta är en variant av flera liknande uttalande som jag oftare och oftare hör från personalchefer och andra personer i ledande positioner i företag och organisationer. Det finns en tydlig medvetenhet att varje företag och organisation måste profilera sig som en attraktiv arbetsgivare eller en attraktiv arbetsplats för att locka till sig och behålla kompetens. Det finns en vilja, en ärlig önskan och många gånger en plan för att jobba med frågor som gör att medarbetarna är stolta över sin arbetsgivare. I takt med att ”attraktivitetsfrågan” växer tycker jag det är dags att jobba för att få en djupare förståelse för vad en attraktiv arbetsgivare/arbetsplats är:

  1. var och när ska den vara attraktiv?
  2. vad är det som gör den attraktiv för medarbetarna?
  3. hur ser ansvarsfördelningen ut?
  4. från vilket perspektiv ska vi närma oss frågan?

Jag kan tänka mig att för många medarbetare är det inte arbetsgivaren som nödvändigtvis måste vara attraktiv. I alla fall inte på det sättet som medarbetare och arbetsgivarrepresentanter högre upp i organisationen ser på det. Det finns nog stora variationer i svaret vilket gör frågeställningen komplex. Det är inte arbetsgivaren som man är stolt över. Vem är arbetsgivaren? Om vi tittar på en kommun så är det säkerligen en för många medarbetare vag och i högsta grad odefinierad (och kanske irrelevant) fråga. Frågan är för stor. Jag tror att den ”synliga arbetsplatsen” är viktigare, dvs. det handlar om arbetskamraterna och den närmaste chefen. Och vem är det som gör den synliga arbetsplatsen attraktiv? Det är en fortsatt svår fråga att besvara men det är förhållandevis tydligt att den närmaste chefen och arbetskamraterna påverkar det som var och en kan känna stolthet över: relationer, samarbete, tillhörighet, ledarskap, medarbetarskap, kommunikation, beslutsprocesser, stöd, kreativitet, problemlösning etc., dvs. något som kan upplevas attraktivt.

Genom att dra ner frågan på golvet och konkretisera vad som är arbetsplatsen och vad det är som gör den attraktiv, kan vi söka svar med giltig och observerbar information så att vi kan jobba vidare med den. Om vi skulle be någon som är stolt över sin arbetsgivare att sätta ord på, beskriva och förtydliga vad som ligger i det begreppet och i den känslan, tror jag att vi skulle få mycket viktigt information som kan leda det fortsatta arbetet med att utveckla attraktiva arbetsplatser.

I mitt resonemang att det handlar om upplevelsen av den ”synliga arbetsplatsen” vill jag belysa ansvarsfrågan som då berör alla medarbetare och chefer oberoende av organisatorisk nivå. Detta betyder att det inte är en fråga som kan bearbetas och lösas enbart utifrån ett lednings- eller ett arbetstagarperspektiv. Det är en fråga som berör allas medarbetarskap och därför ger ett ensidigt perspektiv en skev och i slutändan felaktig bild. Om ett av perspektiven skulle bli det gällande perspektivet med enbart liten inblandning av det andra, faller ansvaret på den ena parten vilket lämnar minimalt med utrymme för ansvarstagande kvar för den andra parten. Och utan ansvar, befogenhet och mandat blir det knappast lättare att skapa attraktion och känna stolthet.

En svårighet med att närma sig frågan om den attraktiva arbetsplatsen från medarbetarnas perspektiv är för arbetsgivaren att tolka och packetera så att det kan kommuniceras till alla i företaget/organisationen och världen utanför. Men svårigheten idag med top-down perspektivet, som jag ser det, är för medarbetarna att tolka och förstå vad arbetsgivaren anser ska vara attraktivt för medarbetarna. Genom att följa en av Edgar Scheins tips när osäkerheten blir stor föreslår jag följande: dela med dig av problemet och inse att problemet omges av delat ansvar och således delar både arbetsgivare och arbetstagare också på ansvaret för resultatet: att skapa och bibehålla en attraktiv arbetsplats.

Problemet är väl ändå att ni har för få chefer?

Barn- och äldreministern har fått i uppdrag att genomföra en satsning på en ledarskapsutbildning inom äldreomsorgen. Syftet är att höja såväl kompetensen som statusen inom detta yrke, vilket i sig är klanderfritt. Problemet blir först tydligt vid fortsatt läsning och närmare eftertanke. Mellan raderna tycker jag mig läsa att Socialstyrelsen anser att det finns en kompetensbrist bland dagens chefer inom äldreomsorgen. Jag är inte insatt i frågan för att uttala mig om huruvida de har tillräcklig kompetens eller inte, men Socialstyrelsens argument varför det finns kompetensbrist känns irrelevant. Argumentet som Socialstyrelsen väljer att lyfta är att dagens chefer har för lite eftergymnasial utbildning. Detta skapar en fråga hos mig: var har ni belägget att längden av eftergymnasial utbildning har ett positivt samband med chefskompetens inom äldreomsorgen? Längden av utbildning har flera positiva samband med önskvärda utfall i yrkeslivet så det är inte långsökt att även detta samband finns. MEN, och detta är ett STORT MEN: om nu behovsanalysen (vilket jag räknar med har gjorts innan 100 miljoner ska spenderas) har visat att det är just brist på eftergymnasial utbildning som ligger bakom kompetensbristen, så måste ju lösningen således vara eftergymnasial utbildning. Något annat vore brott mot logiken. Jag förstår själv att jag drar det lite väl långt nu, men faktum kvarstår att logiken vacklar. Jag ska försöka tydliggöra det:

Uttalat problem: kompetensbrist bland chefer inom äldreomsorgen
Uttalad orsak: det finns för lite/kort eftergymnasial utbildning
Logiskt men outtalat behov: eftergymnasial utbildning
Uttalad lösning: Socialstyrelsen ska upphandla ledarskapsutbildning!?
(O)logisk och outtalad förklaring men enda tänkbara tolkningen: ledarskapsutbildning ersätter behovet av eftergymnasial utbildning!

Frågor som jag ställer mig:

  1. Om ledarskapsutbildning är lösningen (receptet) på problemet, vad är då problemet (symptomet) som har med eftergymnasial utbildning att göra?
  2. Vad är det i för lite/kort eftergymnasial utbildning som har föranlett kompetensbristen gällande att styra, leda och utveckla verksamheten och på vilket sätt säkerställs detta genom ledarskapsutbildning?

Jag måste erkänna att jag är bortdribblad vid det här laget. Jag får helt enkelt inte ihop det. Kan det vara så att Socialstyrelsen fokuserar på fel symtom istället för att fortsätta gräva för att skapa en bättre förståelse av vad det underliggande problemet kan vara?

Kan det vara så att det finns för få första linjens chefer inom äldreomsorgen vilket betyder att dagens chefer har alldeles för många direktrapporterande medarbetare under sig?

Det är inte ovanligt att första linjens chefer inom äldreomsorgen har mellan 50-100 direktrapporterande medarbetare. Utifrån dessa siffror så ter det sig helt naturligt för mig att chefer med så många medarbetare inte har utrymme att skapa den relation som är nödvändig för att leda, dvs. bedriva ett utvecklande och ömsesidigt ledarskap (medarbetarskap). Därför måste medarbetarna se till att självständigt leda sig själv. Och på den punkten har Socialstyrelsen rätt att det finns kompetensbrist vad det gäller ledarskap. Men nu är det ju inte medarbetarna som ska få ta del av ledarskapsutbildning och det ska ju inte tillsättas fler chefer för att krympa den relationella distansen mellan chef och medarbetare, utan de befintliga cheferna ska få utbildning för att bli bättre på att styra, utveckla verksamheten och hålla koll på budgeten och personalen. Jag lämnar det upp till dig att avgöra om syftet har med ledarskap att göra, om det kommer att höja deras status, eller om det handlar om chefskapets styra och kontrollera.

Separera på innehåll och metod och förstå skillnaden mellan metod och metod

Det är inte ovanligt att jag får synpunkter när jag föreläser om medarbetarskap, deltagande processer och samsyn mellan chefer och medarbetare:

  • ”det låter bra i teorin men det funkar inte i praktiken”
  • ”det funkar inte hos oss för även om jag vill leda mina medarbetare på det sätter så har min chef en annan typ av ledarskapsstil med krav på t.ex. snabba beslutsprocesser”
  • ”det kanske funkar inledningsvis men så fort stress och ekonomiska krav ökar så återgår vi till det gamla”
  • ”utveckling av medarbetarskap eller implementering av tillbudsrapporteringssystem spelar ingen roll, det kommer ändå inte att brukas så som det var tänkt” osv.

När det kommer exempel som handlar om annat är ledarskap och medarbetarskap, såsom en teknisk implementering, blir det ganska lätt att peka på behovet att separera på innehåll och metod. Det blir lättare att ta spotlighten av ledarskap och medarbetarskap som ”problemområde” som är svåra att utveckla och istället peka på den nödvändiga roll som metoden spelar. Utvecklings- och implementeringsarbete, oberoende om det handlar om psykologi eller teknik, har stora svårigheter att lyckas om sättet som det bedrivs (metod, process, design) är illa genomtänkt. Visst kan det vara så att ett visst innehåll kan vara mer komplext, mer dynamiskt, svårare att definiera och därav svårare att utveckla och implementera än annat innehåll. Mer överdriv inte detta och använd det inte som en ursäkt till varför en förändringsprocess misslyckades. Våga istället erkänna att alla typer av förändringar, utvecklingsarbeten och implementeringar kan lyckas och misslyckas mest till följd av val av metod. Alltså, separera inte på innehåll och innehåll utan på innehåll och metod.

Detta för mig till nästa punkt som handlar om att förstå skillnaden mellan metod och metod. Jag påstår inte att utveckla aktivt medarbetarskap med fokus på deltagande processer, öppen kommunikation, delat ledarskap, tydliga roller och uppgifter och delegerat ansvar och befogenheter är lätt. Det kan inte beskrivas från ledningen, eller från något annat håll, och sen förväntas gälla som den rådande normen – det är att avsluta arbetet efter utvecklingsfasen och blunda för implementeringsfasen inklusive förankring och uppföljning.

Det går inte heller att implementera något fullt ut i endast ett arbetslag eller på en hierarkisk nivå och tro att det ska fortleva om det samtidigt bryter mot de värderingar och normer som gäller i resten av organisationen. Det systemteoretiska perspektivet tydliggör att alla delar i och runt en organisation interagerar. Det betyder t.ex. att om en mellanchef vill ändra på sin ledarstil, så måste även medarbetarnas förväntningar och kraven från mellanchefens chef ändras i samma riktning. Annars ökar risken att mellanchefen återgår till ”det gamla” som en respons på krav och förväntningar (vilka tenderar att öka, ofta irrationellt, i anslutning till stress och ekonomiska krav). Det handlar om att skapa en röd tråd rakt genom hela organisationen från verksamhetens strategier till avdelningars och gruppers kommunikation, utbildning, beslutsprocesser och schemaläggning och individers operativa beteende för att nämna några begrepp.

Som om inte det skulle räcka finns det andra faktorer som måste hanteras, igen i enlighet med det systemteoretiska perspektivet. Som exempel tänker jag använda organisationen som går från individ- till teambaserad. Inte bara krävs det den självklara strukturella förändringen. Det krävs även att kommunikationskanaler, beslutsprocesser, ledningsstilar och management och framförallt att belöningsmodeller ändras för att stödja den nya strukturen. Att skapa en teambaserad organisation och fortsatt belöna individer (läs individuell lönesättning och/eller individbaserad provisionslön) är att likställa med att gå fram till ett barn som hoppar i soffan och säga ”sitt ner… men här får du en dumlekola”!

Den process och metod som jag förespråkar kräver givetvis längre planering och utvecklingstid än att låta experter sköta det utan större delaktighet från berörda chefer och medarbetare. Men samtidigt vill jag påstå att det förkortar de betydligt dyrare implementerings- och uppföljningsfaserna. Sen finns det såklart möjligheten att blunda för implementeringsfasen som jag nämnde tidigare. Billigt kan det framstå som initialt, ofta som slöseri med pengar i slutändan. Alltså, metod kan skilja sig helt från metod.

Så som du tränar, så tävlar du!

Att arbeta för ett aktivt medarbetarskap är att visa detta i handling varje dag. Visst finns det specifika inledande steg för företag och organisationer att ta när de väl satt det på sin agenda. Dessa inledande steg kan ofta handla om formella insatser där t.ex. konsulter kommer in och levererar föreläsningar, workshops, coaching och andra lärande interventioner. Dessa kan också med fördel följas upp med insatser där konsulten vid behov utbildar någon intern medarbetare (hr-utvecklare, hr-partner, processledare etc.), s.k. ”train the trainer”.

MEN, här har vi, enligt mig, nått en viktig punkt där vi måste stanna upp och fråga oss vilket är syftet med utbildningarna, utvecklingsinsatserna och interventionerna! Som jag ser det måste hela processen från denna punkt genomsyras av ett samarbete mellan kund och konsult. Det absolut viktigaste är att det blir klart för kunden vad som är målet och att konsulten bistår med hjälp så att båda parter har en gemensam förståelse om vad som ska göras för att nå målet. I ett inledande skede är det ofta svårt för kunden och konsulten att veta vad som ska göras och vad som ska komma ut ur samarbetet. Detta har inte att göra med bristande kunskaper och kompetenser utan det har mer att göra med kulturella skillnader dem emellan och skillnader i grundläggande antaganden. Dessa skillnader måste fokuseras i processen där kund och konsult tillsammans navigerar.

Vad jag då menar i titeln mellan träning och tävling är en liknelse från sportens värld. Där finns det inga otydligheter i titelns innebörd. Det är en självklarhet, en vedertagen sanning, att du kan omöjligt tävla på topp och du inte tränar på topp varje dag. ”Nöta” är ett ord som jag kommer att tänka på. Likheten till det aktiva medarbetarskapet (tävling) är att det utvecklas och bibehålls genom det dagliga (informella) beteendet varje dag (träning). Det kan inte kokas ner till medarbetarsamtal eller dokumentation som kan uppfattas fostrande av de anställda. Medarbetarskapet utvecklas, tolkas och omtolkas gemensamt av dem som ska agera ut det där målet måste vara att det ska UTÖVAS och inte DISKUTERAS. Denna mening må kännas onödig då den känns självklar. Men är den det när vi kommer till kritan? Krävs det inte omfattande förutsättningar, genomtänkt planering och träning? Och hur ska träningen utformas? Ska den vara på arbetsplatsen med dem som ingår i medarbetarskapet (on site) eller ska den vara off site där valda chefer och/eller medarbetare ska få chansen att utmana sig själva? Vad anser du?

Beteendets kraft framför tillsynes svaga ord

Flertalet företag och organisationer arbetar idag fram policys som ska vägleda medarbetare och chefer hur de ska förhålla sig till sina arbeten, varandra, kunder, ja, hur hela verksamheter ska ledas och bedrivas. Policys kan beröra allt från kommunikation, samverkan, arbetsklimat, ledarskap och medarbetarskap till kvalitet och säkerhet. Tanken bakom policys är att det ska skapa tydlighet och fungera som stöd när så behövs. Där finns egentligen inget negativt att kommentera kring policys som sådana. Det som går att reflektera kritiskt kring är på sättet som de framställs och sedan missbrukas eller missas att brukas.

Vad det gäller hur policys kommer till så upplever jag att ett vanligt fel är att policys skapas av expertgrupper och/eller ledningsgrupper utifrån ett top-down perspektiv. Det skapar brister i engagemanget, ägarkänslan och lojaliteten gentemot policyn bland de många medarbetare som ska efterfölja den. Medarbetarna kan helt enkelt inte känna igen sig i policyn trots att den berör just dem. Policyn läggs åt sidan, där finns ingen tydlighet i hur den ska införlivas och följas upp i organisationen, och därför faller den i glömska och kommer inte att brukas när den som mest behövs. Varför är det så att de personer som utvecklar något, t.ex. en policy, ofta är helt andra människor än de som ska implementera och efterfölja den? Varför är det så att inledande (relativt billiga) planering- och utvecklingsfaser ska snabbas på när det ökar risken för att förlänga den (relativt dyra) implementeringsfasen? Detta kan säkert förklaras på flera olika sätt, och kanske rent av förkastas!

Jag har dock ett exempel som jag vill ta upp. Exemplet förtäljer inte hur policyn är framtagen, vilket kan vara enligt alla konstens regler. Vad som dock är glasklart är att policyn inte efterföljs i beteende även om intentionen var av bästa sort.

En chef fick reda på att det hade uppstått slitningar mellan några av de medarbetare som chefen hade ledningsavsvar för. Chefen, som är en ambitiös sådan och vill framstå som en bra och handlingskraftig chef kallade in medarbetarna för privata samtal. Chefen fick på så vis in tillräckligt med information, enligt chefen själv, för att analysera situationen, diagnostisera problemet och delge sin lösning inför gruppen. Det hela togs emot förhållandevis väl där den ena sidan var nöjd och den andra var ganska nöjd. Men, problemet försvann inte i den utsträckningen så att chefen skulle bli nöjd. Frågan som uppstod var: varför? Ja… inte vet jag men det har skapat lite frågor:

– Analyserade chefen problemet själv utifrån sina antaganden eller var det ett gemensamt analysarbete?
– Testades diagnosen av alla involverade eller antogs den såsom att alla delar chefens antaganden?
– Var det någon som tog policyn till hjälp som nämner bl.a. följande begrepp: öppen kommunikation, lärande organisation, prestigelöshet, individuellt ansvarstagande, samarbete och bemötande?

Detta är ett exempel på hur ”gott” och normdrivet beteende (chefen tar på sig ansvaret att lösa andra vuxna människors problem och rädda deras ansikten) kan utan eftertanke slå lite snett. Chefens beteende har ett starkt signalvärde och allt i beteendet bara skrek ut: inget av det som nämns i policyn gäller när vi ställs inför en situation som behandlas av densamma, den brukas inte och vi väljer istället att lägga locket på så fort som möjligt på bekostnad av gruppens utveckling! … om nu policyns ord bara hade varit…

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!

Därför jobbar vi med medarbetarskap

Precis innan jag satte mig ner för att skriva så slog det mig plötsligt. Jag brukar fråga ”varför ska vi jobba med medarbetarskap?” (se även inlägg 20 augusti). Inte bara har det en negativ framtoning utan det känns nästan som att jag försvarar mig själv innan jag ens har satt igång. Jag bestämde mig därför att ändra på titeln, kanske för gott, och istället för att besvara frågan varför, väljer jag att tydliggöra därför.

Jag kan redan nu försäkra dig att detta inlägg kommer bli kortare än de första. Och orsaken till det är att det finns så tydliga indikationer som pekar på positiva samband mellan medaretarskap och önskade utfall i företag och organisationer. Det finns inte mycket forskning om medarbetarskap som ett specifikt begrepp. Men om vi förstår medarbetarskap i termer av deltagande processer, sakkunskap, kompetens, psykologisk förmåga och sociala förutsättningar att bygga effektiva arbetsrelationer, samsyn i frågor kring mål, roll och uppgift, och förhållandet mellan ansvar och befogenhet, så finns det en uppsjö av forskning. Och den forskningen är INTE otydlig. Den pekar i stort sätt åt ett gemensamt håll som gagnar både arbetstagare och arbetsgivare. Visst, det finns studier som inte kommer fram till något men själv har jag inte sett några studier som säger: tydlighet och samsyn i hur medarbetare utför sina arbeten leder till ineffektivitet! Utan vidare utlägg sammanfattar jag det såhär: medarbetarskap har ett positivt samband med produktivitet, effektivitet, kommunikation, motivation, och ett negativt samband med personalomsättning. Min egen forskning visar att sambandet mellan medarbetarskap (inkl. både chefens och medarbetarens perspektiv) och kreativt arbetsklimat är upp till 150 % starkare än sambandet mellan klimat och ledarskap (som bara inkluderar chefens perspektiv).

Med det sagt så kvarstår bara tiotusenkronorsfrågan: varför gör inte den praktiska verkligheten det som den akademiska overkligheten redan vet? Ja, jag vet inte… för att forskningen inte förmedlas så att den når ut, för att forskningen sätter invanda maktstrukturer på kant, för att beställaren inte vet han eller hon behöver, för att konsulten säljer sitt behov att utveckla och inte beställarens behov att utvecklas… eller vad är det?

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!

Att ta ansvar för samstämmigt beteende

Vem ansvarar för medarbetarskapet? Eller rättare sagt: vem ansvarar för ditt medarbetarskap? Ytterligare en fråga av samma karaktär men som gör det lättare att arbeta med ansvarsfrågan är: vem ansvarar för att skapa samstämmigt beteende? Utan att blinka menar jag att svaret är lika enkelt som odiskutabelt. Det är DU som är ansvarig! Visst är det så att du ensam inte kan bestämma hur medarbetarskapet ska utvecklas men i varje läge är det ditt ansvar att påtala och påverka så att de i din omgivning vet vad du står för. Du har kanske inte beslutsrätt och därför kan du inte hållas ansvarig för resultatet, men processen fram till resultatet är ditt ansvar. Samla information, ta initiativ, presentera din ståndpunkt, visa mod, integritet och lojalitet. Detta är att ta ansvar för ditt medarbetarskap.

För att tydliggöra kopplingen mellan medarbetarskapet som ett abstrakt begrepp och daglig praktik på arbetsplatser väljer jag att diskutera samstämmigt beteende. Samstämmigt beteende bygger på att det finns samsyn. En typ av gemensam mental karta eller kollektiv medvetenhet. Det är utifrån dessa som vi kommer fram till en gemensam målbild, vilken roll jag ska ta och hur den förhåller sig till andras roller, vilka arbetsuppgifter som jag ska utföra och vilka som andra ska utföra. Om det inte finns samstämmighet i detta så betyder det att det finns mer eller mindre spår av kontraproduktivitet.

Detta är såklart enklare att prata om än att genomföra i skarpt läge på en arbetsplats. Mitt förslag att ta sig an utvecklingsarbetet mot samstämmigt beteende är att sätta upp en systematisk process:

  1. Prata om det – vad är samstämmigt beteende mellan dig och dina arbetskamrater?
  2. Identifiera – var, när och hur uppstår samstämmigt respektive kontraproduktivt beteende och går det att identifiera gynnsamma förhållanden och riskfyllda situationer?
  3. Medvetandegöra – hur kan du uppmärksamma orsaker och identifiera dessa för dig själv och andra?
    (Kommentar: att identifiera och medvetengöra för dig själv är en sak, men att kritisera och påtala svåra, obehagliga och ångestframkallande situationer för sina arbetskamrater är något helt annat. Grunden för att kunna hantera detta måste byggas med eftertanke redan under punkt 1).
  4. Möjliga effekter – vad är förhållandet mellan samstämmigt/kontraproduktivt beteende och t.ex. trivsel/arbetsprestationer?
  5. Ditt ansvar – vad är din roll och vad kan du göra för att medvetandegöra och utveckla samstämmigt beteende i de dagliga arbetsrelationerna?
  6. ”Guiding princibles” – skapa en handlingsplan hur du och dina arbetskamrater kan gå tillväga. Dvs. specifika praktiska tips blandade med mer övergripande värderingspunkter.

Låt nu inte resultatet av den föreslagna processen mynna ut i ett hyllvärmande policydokument. Policys är levande dokument som ska användas när så bör. En policy ska förankras så att den efterlevs. Den ska begära att alla ha de befogenheter som krävs för att de ska kunna ta det ansvar som behövs. För i ärlighetens namn så finns det gott om ansvarstagande ledare i vårt land. På våra arbetsplatser kryllar det av föräldrar som per definition har det svåraste ledarskapsansvaret som finns. Vidare är det så att många av dem visar prov på ytterligare ledarskapsansvar genom att hantera familjens ekonomi, husets underhåll och barnens idrottsliga utveckling på ideell basis. Hur kan det då vara så att många av dessa naturliga ledare inte tar ett lika stort ledaransvar på sin arbetsplats? Jag menar att detta är en fråga som många medarbetare måste ställa sig. Vad kan och bör de göra för att flytta fram sin position? Likaväl menar jag att det finns många arbetsgivare som måste ställa sig frågan vad det är i deras organisation (kultur, klimat, historik, chefsbeteende, kommunikation, symboler etc.) som gör att deras medarbetare inte tar det ansvar som de så tydligt är kapabla att ta.

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!

Inledande tankar om VAD är medarbetarskap

Detta är en fråga utan botten så det tangerar galenskap att försöka svara på den i en blogg. Utan att göra anspråk på att jag besvarar frågan till fullo ska jag beskriva vad medarbetarskap KAN vara – såsom jag förstår det och valt att beskriva det i min forskning.

För dig som vet att du inte orkar läsa hela inlägget, så presenterar jag kortversionen redan här. För att beskriva medarbetarskap i ett enda ord, om det bara är ett ord som du vill komma ihåg, så handlar medarbetarskap om SAMSYN. Som en följd av det ordet är det inte det viktigaste att veta VAD medarbetarskap är (i en normativ eller teoretisk mening), utan det är av yttersta vikt att organisationen, avdelningen, gruppen och närmaste arbetsrelationen karakteriseras av att samtliga medarbetare har samsyn och är överens om hur deras medarbetarskap ska beskrivas, tolkas och utövas.

Fortsättningsvis är medaretarskap en fråga om perspektiv och anpassning. Det har ett relationellt perspektiv, dvs. fokus ligger på relationen mellan individer och grupper. Detta är annorlunda från individperspektivet som sätter just individen i centrum. Skillnaden har stora konsekvenser för hur vi ser på ledarskapet. Individperspektivet utgår från ledaren (ofta chefen). Ledaren uppfattas som en dynamisk sändare medan medarbetaren således kan förstås som en passiv mottagare. Om vi istället erkänner att ledarskap är det som uppstår i relationen mellan chef och medarbetare så inkluderas båda parter som ansvarstagande och bidragande individer. Det betyder också att både chef och medarbetare ansvarar för ledarskapet, och i förlängningen för hur verksamheten leds! Detta är på inget sätt nya eller revolutionerande tankar. Men om du tillåter dig själv att nu fundera på hur ledarskapet beskrivs, struktureras, utövas och belönas på din arbetsplats… hur mycket inkluderar det medarbetarna alternativt vilka barriärer finns det som tydliggör vi och dem?

Det kan vara av värde för den fortsatta läsningen att jag presenterar lite av medarbetarskapets byggstenar. Men för att inte bli teoritung drar jag det kort. Medarbetarskapet, såsom jag förespråkar det, är uppbyggt på två pelare: tekniskt kompetens och psykologisk och social förmåga. Teknisk kompetens handlar om varje individs sakkunskap som de ”tar med sig till bordet”. Utan kunskap och kompetens att bidra med i förhållande till givna arbetsuppgifter så blir det svårt att legitimera sin närvaro. Psykologisk och social förmåga är tvådelad. Det psykologiska berör individens förmåga att kommunicera, stödja, anpassa sig eller leda när så behövs. Det social berör den arena och det rådande arbetsklimatet som medarbetarna arbetar inom, vilket påverkas av organisationsstruktur och ledarskapsbeteende. Igen belyser medarbetarskapet att det relationella mellan medarbetare kan stärka eller begränsa individers handlingsutrymme. För är det ovanligt att det finns individer som är beredda att ta ett steg fram i arbetsgruppen, att ta ett mer ledande ansvar, men hålls tillbaka av övriga gruppmedlemmar för att inte rubba hierarkiska strukturer, maktbalans, eller den konstruerande bilden av varandra?

Medarbetarskap bygger på systemteoretiskt tänkande, vilket betyder att delarna hänger ihop och kan inte separeras. Det är svårt att jobba med ledarskapsutveckling utan att det påverkar gruppen och dess utveckling. Det är lönlöst att jobba med grupputveckling om ledaren exkluderas. Delarna måste avmystifieras där öppenhet och transparens är nyckelord. När det finns ett problem som ska adresseras så måste det till en behovsanalys innan arbetet sätter igång. Vad är problemet, vem berör det, vad vill vi uppnå, hur ska vi komma dit, vilka är delmålen, vilka är nyckeltalen som ska mätas och följas upp etc.? Om det endast berör en enskild chef så är individuell ledarskapsutveckling ett bra alternativ. Men om frågan berör chefen i relation till medarbetarna, t.ex. kan det vara en fråga om kommunikation, tillit, förtroende, lojalitet och fördelning av ansvar, roller och uppgifter, så måste det till en insats som inkluderar samtliga. För om det finns kommunikationsproblem mellan en chef och medarbetare så det sig absurt för mig att chefen själv kan hantera det efter utbildning? Sen betyder inte detta att alla alltid ska skickas på gemensam utbildning. Men, när olika typer av utbildningsinsatser exkluderar vissa, så måste den beställande organisationen fundera på hur dessa kan inkluderas. Ett första steg är att verkligen förankra utbildningen bland personalen. Vad är det chefen ska gå på, vilket är innehållet och vad är det förväntade utfallet? När chefen har förskansat sig nytt förhållningssätt, insikt och/eller verktyg, så måste chefen ta upp det med sina medarbetare: Detta tror jag är en styrka hos mig… håller ni med? Jag har tänkt ta ett steg tillbaka på våra fredagsmöten och låta NN driva de frågorna som ligger på agendan… hur låter det? Och varför ska nu chefen göra detta då? Jo, för samtliga ansvarar ju för ledarskapet och därför kan inte en individ (chefen) bryta mot mönstret och tro att medarbetarna ställer upp på det utan att först förstå de nya spelreglerna!

Jag hoppas att det framgår att grundläggande processer bakom ett fungerande medarbetarskap är den deltagande processen, öppenhet, prestiglöshet och dynamisk kommunikation. Listan kan göras ganska lång. Det är i den dagliga verksamheten som det ständiga grovjobbet görs för att bibehålla och utveckla ett effektivt medarbetarskap. Det gäller att hela tiden verbalisera sina tankar så att de kan testas mot sina chefer och arbetskamrater. Det är också i denna process som det kan tydliggöras vem som har ”de rätta” kompetenserna, vilka som behöver utbildning, vem som är motiverad, visar engagemang och lojalitet och vem som kan ta ett ökat ansvar för det egna och delade ledarskapet.

Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!

Nästa måndag är jag på semester så jag tar jag en bloggpaus och är tillbaka igen måndagen den 3 september. Missa inte det inlägget där jag fortsätter att fundera kring vad medarbetarskap är och vilka praktiska konsekvenser det kan ha. Mer specifikt kommer jag att skriva om samstämmigt och kontraproduktivt beteende, ansvarsfrågan som varje medarbetare måste ställa sig och hur dessa begrepp kopplas samman med mål, roll och uppgift. När jag lämnar VAD-frågan senare i september går jag över och ställer frågan VARFÖR vi ska jobba med medarbetarskap – vilken är den förväntade nyttan?

BOLD Consulting genom Johan Bertlett börjar snart blogga!

Hej.
Precis vad som står på min bloggs förstasida så kommer jag först och främst skriva kring, fokusera på och presentera ”Utmanande tankar, argument och reflektioner om ledarskap och medarbetarskap”. Jag har för avsikt att dela med mig av mina tankar, kunskaper och erfarenheter i förhoppning att vi kan lära av varandra. Det är också min avsikt att utmana och kanske provocera lite. Med detta menar jag att jag vill få till en ödmjuk men vass dynamik i diskussionen tillsammans med dig som läsare där vi sätter sakfrågan och kunskapsutvecklingen i centrum.
Input och inspiration till mina inlägg får jag via mina två jobb som delar min tid på mitten: 1) som universitetslektor vid Lunds universitet forskar och undervisar jag i arbets- och organisationspsykologi i allmänhet och i ledarskap, medarbetarskap och organisationskonsultering i synnerhet, och 2) som organisationskonsult och ägare av BOLD Consulting AB hjälper jag företag och organisationer att utveckla ett aktivt medarbetarskap… där ledarskap är centralt på alla nivåer!

Jag återkommer med vässad penna i augusti/
Johan Bertlett