Organisationsutveckling med hjälp av medarbetarundersökning: vem äger frågan för att nå resultat?

Medarbetarundersökningar är intressanta av flera anledningar: det skiljer sig åt vad undersökningar kan innehålla, det är ofta ytterst oklart hur resultaten ska användas och likväl läggs det på medarbetarundersökningar i Sverige ner ett par hundra miljoner kronor varje år.

Jag läste nyligen tre artiklar i Personal & Ledarskap. Samtliga var bra men framförallt var det kombinationen med dem som gjorde det intressant. En pekade på att det finns tydlig koppling mellan resultaten i en medarbetarundersökning och företagets vinst. Samarbete leder till framgångI en annan framgick det att någon sådan koppling inte finns, utan det är bättre att mer fokusera på kunders nöjdhet än på medarbetarnas (snabb reflektion: vem är det som gör kunderna nöjda?). I den tredje artikeln vädrades bl.a. problematiken med kvantitativa undersökningar. De menade att i kvantifieringsprocessen försvann medarbetarnas röst, det komplexa budskapet förenklades till ett intetsägande medelvärde.

Jag håller med om det mesta i dessa tre artiklar. Det kan vara si men det kan också vara så… Dock är det så att alla tre utelämnade vikten med hur företag och organisationer kan arbeta vidare med resultaten från en medarbetarundersökning. Och den frågan är enligt mig avgörande: är det inte klart hur resultaten ska komma till användning är det inte lönt att plocka fram resultaten till att börja med!

Jag tycker det är intressant hur företag och organisationer kan arbeta med resultaten från en medarbetarundersökning. I en medarbetarundersökning har hela organisationen (systemet) sagt sitt. Och nu ska delar av eller hela systemet förflytta sig i enlighet med valda delar av resultaten. Jag är dock orolig att ett syfte med medarbetarundersökningar är att samtliga anställda ska uppleva sig vara hörda, som att det är ett självuppfyllande syfte. Hur som helst blir de hörda inledningsvis. De ger sin röst till ledningen och de bidrar till att skapa ett underlag till utvecklingsområden. Denna process utvecklar engagemang, förväntningar och en känsla av ägande bland personalen. Det skapar kraft!

Men vad händer sen? Resultaten sammanställs till medelvärden där personalens röst börjar suddas ut. Men det är inte där som jag anser att ett möjligt och kraftfullt utvecklingsarbete dör. Problemen uppstår när ledningen helt tar över ansvaret och sätter övriga delar av organisationen i passagerarsätet. Problemen uppstår när stora delar av organisationen förväntar sig att ledningen ska ta ansvaret. Risken ökar lavinartat att det hela mynnar ut i återkopplingar där vissa chefer visar resultaten för sina medarbetare. Och det räcker inte, det duger inte, det är synd…

Här gäller det istället att bibehålla hela organisationen i förarsätet. Anordna arbetskonferenser där de som påverkas av utvecklingsarbetet finns representerade. Leta efter svar bland dem som ställt frågan, bland dem som påverkas, bland dem som till slut måste utveckla, förändra och se till utvecklingen består. De utvecklingsområden som kom fram i medarbetarundersökningen måste förädlas till mer specifika kärnfrågor. Precisera vad som ska utvecklas, lämna förslag på aktiviteter hur det kan ske och tillsätt ägare till frågan som driver på utvecklingen. Ägarna ska identifieras bland personalen, de som tar ett steg fram och säger ”jag vill, jag är engagerad och jag har kompetensen att göra det”. För att säkerställa mandat i upplägget behöver varje ägare en ”sponsor”, någon i ledningsgruppen som kan stötta, fatta beslut och tillsätta nödvändiga resurser. Upplägget tar tillvara på kraften som skapades tidigare. Engagemanget och involveringen består både på bredden och djupet där organisationen sitter i förarsätet.

Utan att överdriva är detta är en förutsättning för att hållbara förändringar ska komma till stånd. När rösten om utvecklingsbehov kommer från olika delar i organisationen ska samma röst vara delaktig genom hela processen. Om medarbetarna sätts åt sidan efter medarbetarundersökningen uppstår lätt en känsla av manipulation bland medarbetarna. Konsekvensen är att engagemanget dör. Viljan till utveckling försvinner och motstånd uppstår. Jobba istället med det engagemang och de positiva krafter som kan komma ur en medarbetarundersökning. Det är inte chefernas ansvar att äga och ensamt driva på utvecklingsprocesserna till önskat resultat. Detta kräver ett ändrat förhållningssätt mellan chefer och medarbetare där ansvarsfrågan måste omdefinieras i relationen dem emellan. Ställ frågan till dig själv: har jag tilltro till min chef och/eller medarbetare. Om svaret är ”ja” funkar upplägger som jag presenterar här.

Hör av dig om du är intresserad att prata om hur det är möjligt att arbeta med organisationsutveckling genom att involvera hela system och arbeta med stora grupper.

Är inte säkerhet del av piloters prestation?

Det är ständigt mer eller mindre diskussioner kring hur Ryanair och dess vd, Michael O´Leary, ser på personalvård och arbetsklimat. Nu ska vi inte vara naiva och tro att Ryanairs ledning inte bryr sig om säkerhet. Jag är övertygad om att de bryr och jobbar proaktivt med flygsäkerhetsfrågor. De är säkert fullt medvetna om hur sköra deras hela existens är. Till skillnad från de stora traditionella flygbolagen så kommer Ryanair som bolag inte att överleva en större olycka.

Så vad är då problemet? En del kan handla om extern kommunikation och PR. O´Leary uttrycker sig kategoriskt på ett ytterst beklämmande sätt. Vilken kritik han än får utstå så avfärdar han det som nonsens. Att avfärda frågor om säkerhet, många gånger grundade i rädsla, har ett signalvärde utan dess like. Bryr han sig inte om säkerhet eller är det bara så att han inte bemödar sig att bemöta de som är oroliga eller rädda? Detta är i och för sig ett viktigt område att ställa fler frågor kring, men det jag kommer till nu är det som verkligen gör mig bekymrad.

Piloter på Ryanair har flertalet gånger, som enskilda individer och i samlad kollektiv kraft, påtalat missförhållanden som enligt dem kan påverka säkerheten. Att då bemötas med total nonchalans sänder igen ett signalvärda som vi tvunget måste förhålla oss till.Cockpit
Jag kan inte uttala mig på vilket sätt som förhållandena på Ryanair i sak är sämre än på andra bolag (om det ens är så). Men bara det faktum att piloter inte vågar organisera sig officiellt och att O´Leary vägrar att bemöta kritiken med inställningen att 1) ”vi behöver inte enligt Irländsk lag förhandla med facket” och 2) ”inget av dessa s.k. missförhållande påverkar personalens prestation” vittnar både om ett auktoritärt styre och en organisationspsykologisk
okunskap som jag trodde var utdöd sedan årtionden.

Vad jag kan uttala mig om är att signalvärdet av detta styre, okunskap och bristande personalvård leder till negativa konsekvenser för arbetsklimatet. Och är det något som forskningen har vetat i 30-40 år så är det att upplevt arbetsklimat och prestation påverkar varandra. Och inom flygindustrin är säkerhetsbeteende definitivt en central del av personalens prestation. Slutsatsen av detta resonemang blir således att, oberoende av faktiska missförförhållanden, skapar ledningen och O´Leary missförhållanden i arbetsklimatet vilket ökar risken för försämrad prestation… vilket under vissa omständigheter även inkluderar säkerheten?

Våga satsa på arbetsrotation!

Arbetsrotation passar inför alla organisationer. Och även för dem som det kan gälla, så betyder arbetsrotation i praktiken vitt skilda saker med olika svårighetsgrad. Men, våga ställ dig frågan om det är något som gynnar din arbetsplats, våga problematisera vad arbetsrotation betyder för dig, dina arbetskamrater och ditt företag, och om därefter relevant, VÅGA planera, genomföra och följa upp arbetsrotation.

Jag har nyligen läst lite forskningsresultat kring arbetsrotation. Kristina Johansson vid Luleå tekniska universitet har studerat fenomenet inom handeln. Även om resultaten inte är entydiga fångar hon helt klart mitt intresse med de positiva konsekvenser som kan följa av arbetsrotation. Nu är jag lite färgad med tanke på att jag tycker det i grunden är bra med arbetsrotation, vilket förklarar min glädje och välvilja att tolka ny forskning på området i en positiv andemening. Sen förstår jag lika väl som de flesta att arbetsrotation kan leda till såväl positivt som negativt givet sammanhanget och en massa andra kända och okända faktorer.

Positiva konsekvenser som presenteras är t.ex. att gamla och irrelevanta genusstrukturer och hierarkier luckras upp, det är ett område som får arbetsgivare och fack att samarbeta och arbetsmiljö och konkurrenskraften gynnas. MEN, det som fångade mig är följande: med den ökade rörligheten ökade också kunskapen för att utföra sitt arbete, ökad kunskap hur olika delar på företaget håller ihop, reviren försvann, ökad möjlighet att hjälpa varandra, bättre service till kunden och bättre förutsättningar att ta ansvar. Med andra ord hjälps arbetsgivare, arbetstagare och fack åt att skapa och vidareutveckla en gemensam förståelse och samsyn kring fördelning och/eller utövande av arbete, relationer, ledning, ansvar och befogenheter. Och inte bara det, utan det görs utifrån en helhetssyn och ett verksamhetsperspektiv.

Därför, istället för att definiera vad arbetsrotation är och sen besluta om det passar din organisation är det bättre att först besluta hur arbetsrotation kan bidra positivt till organisationen för att sen definiera vad arbetsrotation ska vara.

Istället för att optimera varje individs prestation och summera dessa för att räkna ut företagets prestation och resultat är det bättre att först sätta upp organisationens prestations- och resultatmål och utifrån det gemensamma målet klargöra och skapa förutsättningar för vad som ska göras av vem och hur. Helheten är, och har alltid varit, mer än summan av delarna!

Gemensam förståelse och samsyn utifrån ett verksamhetsperspektiv är vad jag kallar ytterst goda förutsättningar för att utveckla ett modernt, konkurrenskraftigt och kraftfullt delat ledarskap, ansvarstagande och medarbetarskap. För de möjligheterna kan det väl vara värt att i alla fall våga…?

Utveckla helheten och inte delarna – en fråga om säkerhet

Rubriken återspeglar ett återkommande budskap som jag förmedlar och som har sin grund i det systemteoretiska tänkandet. Det systemteoretiska tänkandet utgår från att de faktorer som studeras bör betraktas som delar i en helhet. Hur delarna förhåller sig till varandra är ofta av avgörande betydelse för hur helheten fungerar och klarar av förändringar.

Efter att jag har läst en sammanfattning kring utbildningssituationen mellan kabin- och cockpitpersonal i flygbranschen så är det på sin plats att tillämpa det systemteoretiska tänkandet även här. Nu ska jag inte måla svart på väggen, för säkerheten är hög inom flygbranschen och den utvärdering som jag läste kommer till slutsatser som även de lutar åt det systemteoretiska tänkandet. Oberoende av detta så måste säkerhetsfrågor inom flyget betraktas som prioriterade frågor. Bra har en skyldighet att bli bättre!

Huvudbudskapet i utvärderingen är att flyga från A till B handlar först och främst om säkerhet och effektivitet. Dock utgår kabin- och cockpitpersonal från två ganska skilda förutsättningar vilket försvårar genomförandet av just säkerhet och effektivitet. Kabinpersonal ska hantera passagerarnas säkerhet och komfort medan cockpit ska ta flygplanet säkert till destinationen. Därtill visar utvärderingen att följande skillnader föreligger mellan kabin- och cockpitpersonal: de utgår ifrån olika rutiner, de har olika manualer, de har skilda organisatoriska tillhörigheter, ålder, kön, historia skiljer sig åt samt att tydlig kategorisering föreligger mellan att tillhöra kabin eller cockpit. Andra begränsningar är cockpitdörren som är en fysisk begränsning. Men det som är lite häpnadsväckande är att gemensam träning är inte bara begränsad utan den kan upplevas vara kontraproduktiv. Vid tillbud får piloter lära sig att följande ordning gäller: aviate, navigate, communicate. Vid samma tillbud förväntar sig kabinpersonalen erhålla kritisk information från cockpit. För piloter är det inte en prioriterad fråga och därmed ökar risken för kontraproduktiva arbetsflöden. Av utvärderingen framgår det också att det finns bevis där tillbud har förvärrats pga. misslyckat samarbete mellan cockpit och kabin.

Jag instämmer med utvärderingens slutsatser att manualer, procedurer och gemensam träning mellan piloter och kabinpersonal måste integreras i större utsträckning än vad det görs idag. Det går också i linje med starkt framväxande ledarskapsmodeller som anammar vikten av kontexten och relationerna mellan arbetskamraterna. Egen forskning visar också att ledarskap inte är en isolerad funktion utan en av de viktigaste faktorerna är att det finns samsyn och gemensam förståelse mellan alla som bidrar till ledarskapsprocessen: hur tolkar vi situationen, vad förväntas av mig, vad förväntas av dig, vad är målet och hur tar vi oss dit. Situationen på ett flygplan idag fokuserar, i min mening, för mycket på att klargöra vad de olika delarna (cockpit och kabin) ska göra. Det krävs en bättre samordning så att de olika delarna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Det är en kulturell fråga lika mycket som det berör administration och utbildning.

Ett tillbud är en förändring från det normala. Hur delarna (t.ex. cockpit och kabin) förhåller sig till varandra är då ofta av avgörande betydelse för hur helheten (flygplan, personal, passagerare, säkerhet, komfort) klarar av tillbudet.

Sluta tro att du kan implementera lean som ett strukturellt verktyg!

Jag upplever att det finns ett ständigt ökande intresse för evidensbaserade metoder, processer, utbildningar, koncept etc. Men varför är det då så att för många jobbar allt för hårt med att glömma, bortse ifrån och rasera det som är evidensbaserat? Kanske är det forskarna som har svårt för att kommunicera vilka delar som är nödvändiga för att en metod fortsatt ska vara reliabel och valid. Kanske forskarna inte paketerar budskapet korrekt pga. bristande förståelse för den verklighet som många företag och organisationer befinner sig i. Eller kanske är det så att alldeles för många konsulter och/eller kunder inte kan eller vill förstå av olika anledningar och ser framför sig hur komplexa organisationsprocesser kan styras och implementeras likt regissören skapar en film. Problemet är bara att verkligheten är ingen film och verkliga människor tillåter sig sällan att regisseras, åtminstone i en riktning som inte finner stöd i gällande värdegrund.

Lite förenklat kan lean delas upp i två delar: filosofi och instrument. Lean instrument karaktäriseras av verktyg och metoder medan lean filosofi består av lärande, delaktighet, ansvar, befogenheter, värdegrund, ledarskap och kommunikation. Redan här är det på sin plats att fråga vilka delar som först och främst måste tas i beaktande. Vad passar för vår organisation? Vilket är syftet? Vad vill vi uppnå? Vilka är förutsättningarna? Vilka är våra styrkor? Hur kan vi tolka filosofi och instrument utifrån vårt organisationsperspektiv?

Tidningen Personal & Ledarskap har nyligen (5/2013) lyft fram en forskare och ett case där både forskningsresultat och erfarenhet pekar åt samma håll: Titta på vad som finns bakom alla verktyg. Förstå filosofin och koppla den till den egna verksamheten utifrån de förutsättningar som finns. Det är verksamhetens behov som styr vad som ska bearbetas. Om det sen är kommunikation, målstyrning, ledarskap, lärande eller morgonmöte med whiteboard har inte någon förutbestämd lean-agenda med att göra.

Avslutningsvis är det på sin plats att nämna lite forskningsresultat som visar att det finns ett positivt samband mellan lean filosofi och organisationens medarbetarskap. Liknande samband finns inte mellan lean instrument och medarbetarskap. Nu tar jag detta från en uppsats skriven vid Lunds universitet och jag ska inte dra för stora växlar på en studie. MEN, nu börjar vi i alla fall att närma oss vad som kan liknas vid evidensbaserat.

Kommentera gärna eller hör av dig med frågor eller tips hur det är möjligt att sluta regissera och börja ställa relevanta frågor istället.

Spännande och utmanande föreläsning om ledarskap och medarbetarskap!

Imorgon håller jag i en föreläsning där jag inspirerar, utmanar och kanske rent av provocerar lite vad det gäller skillnader mellan ledare, ledarskap och medarbetarskap, hur detta kräver olika metoder och interventioner för att utveckla och hur detta är okänt för många!

Från Sydsvenska Handelskammarens hemsida:
http://www.handelskammaren.com/kalendarium/seminarium/?tx_seminars_pi1%5BshowUid%5D=757
Växjö – 02 maj 2013

Välkommen till ett seminarium om medarbetarskap, nyttan av det och hur vi kan jobba med det för att främja samsyn och gemensam förståelse mellan chefer och medarbetare.

Johan Bertlett utmanar deltagarna genom att ifrågasätta vanliga föreställningar kring ledarskap. Han menar att ledarskap uppstår i relationen mellan den som leder och den som är ledd. Ett perspektiv som Johan med exempel målar upp som både fördelaktigt men också som svårt att förhålla sig till när det som bäst behövs.

Nyttan med medarbetarskapet berör såväl arbetsklimat som lönsamhet. Johan beskriver hur det är möjligt att både utveckla medarbetarskapet och, med stöd av det, utveckla arbetsprocesser, ledning, individer och arbetslag. Seminariet avslutas med en gemensam övning och diskussion som hjälper samarbetet i utvecklings- och förändringsprocesser.

Ledare eller ledarskap: Eller vad var det nu vi skulle utveckla?

Jag upplever att det finns en koncepförvirring mellan begreppen ledare och ledarskap vilket leder till oklarheter mellan ledarutveckling och ledarskapsutveckling. Ledar- och ledarskapsutveckling har dessutom olika behov vad det gäller val av metod vilket gör det hela problematiskt.

Ledare är knutet till en person. Det är en individuell identifikation om vem ledaren är som person, vad som gör denna unik och det är ett perspektiv om lätt leder till att ledarskap är resultatet av en individs agerande. Att jobba med ledarutveckling är sålunda att utveckla en individs kunskaper, kompetenser och förmågor viket kan liknas vid utveckling av organisationens human kapital.

Ledarskapet är å andra sidan knutet till en process. Det tar sitt ursprung i en kollektiv eller organisatorisk identifikation, dvs. ledarskapet uppstår i relationen mellan flera aktörer och organisatoriska faktorer och är resultatet av interaktionen dessa emellan. Ledarskapsutveckling handlar därför inte om strukturen utan istället om funktionen: att utveckla processen, samarbetet och interaktionen vilket mer kan liknas vid utveckling av organisationens sociala kapital.

Med dessa skillnader klarlagda tänker jag att följande antagande måste diskuteras och problematiseras: de flesta (självutnämnda) ledarskapsutbildningar som samlar ledare och chefer i utbildningsprogram är i själva verket ledarutbildningar med begränsade kopplingar till ledarskap. Att överföra chefens/ledarens individuella lärande och utveckling som uppstått i utbildningsprogrammets kontext till hemmaorganisationens kontext och ledarskap är troligen en större utmaning än att ledaren utvecklas individuellt i utbildningsprogrammet.

Jag menar absolut inte att ledarutveckling saknar värde. Tvärtom anser jag att chefer/ledare har en ytterst viktig och ledande roll i utvecklingen av det sociala kapitalet. Men om det brister i kopplingen mellan programledd ledarutveckling och organisationens ledarskapsutveckling så sätter jag ett frågetecken kring den totala utvecklingsinsatsen. Det är enkelt att förstå att human kapitalet och det sociala kapitalet går hand i hand. Och som jag nämnde har jag inte för avsikt att förminska chefsrollen, men det är kanske läge att reflektera över chefers och medarbetares roller i ledarskapet och omdefiniera dessa.

För att få igång reflektionen och stämma av hur du ser på ledarskap ber jag dig att fundera över om du tycker att följande fråga är relevant för alla anställda i ett företag/organisation att ställa sig själv: ”hur kan jag bli en bättre ledare?”. Personligen tycker jag att det är fel fråga att ställa. Då fastnar vi igen i den individorienterade och strukturella fällan. Det är klart att alla ska leda sig själv och sina arbetsuppgifter, men är en organisation i behov av att alla anställda ska vara ledare. Mitt svar är nej! Utgå istället från frågan: ”hur kan jag bättre bidra till mer effektiva ledarskapsprocesser?”. Testa den och se om det gör någon skillnad…

En kort reflektion hur olika metoder kopplas till ledar- respektive ledarskapsutveckling så finns det återkommande forskningsresultat om hur detta förhåller sig. Det har till exempel visat sig att off-site networking, ledarskap/management träning och mentorsprogram endast har svaga förutsättningar att stärka det sociala kapitalet och utveckla ledarskapet. Istället framhäver resultaten att aktionsbaserat lärande (action learning) är metoden som har de starkare förutsättningarna att utveckla ledarskapet. Och detta är ju en metodik som bygger på att chefer, medarbetare och arbetskamrater gemensamt arbetar med den aktuella frågeställningen och utvecklingsprocessen och reflekterar över sin kollektiva identitet, sitt ledarskap och sitt lärande.

Modern ledarskapsutveckling idag handlar om att hjälpa personalen att lära från och i sina arbeten, ledarskapsutveckling ska inte ta dem iväg från sina arbeten för att lära! Det är olyckligt att denna omvända ansats ofta leder till att ledarskapsutveckling sällan sträcker sig utanför insatser som riktar in sig på individuell utveckling. Det är därför inte förvånande att organisationer upplever tydliga begränsningar i deras upplevda förmåga att möta framtida affärsutmaningar. De flesta anser ju fortfarande att ledarskapsutveckling är begränsat och bundet till program och inte en naturligt löpande process i organisationen och sättet att göra affärer.