Organisationsutveckling med hjälp av medarbetarundersökning: vem äger frågan för att nå resultat?

Medarbetarundersökningar är intressanta av flera anledningar: det skiljer sig åt vad undersökningar kan innehålla, det är ofta ytterst oklart hur resultaten ska användas och likväl läggs det på medarbetarundersökningar i Sverige ner ett par hundra miljoner kronor varje år.

Jag läste nyligen tre artiklar i Personal & Ledarskap. Samtliga var bra men framförallt var det kombinationen med dem som gjorde det intressant. En pekade på att det finns tydlig koppling mellan resultaten i en medarbetarundersökning och företagets vinst. Samarbete leder till framgångI en annan framgick det att någon sådan koppling inte finns, utan det är bättre att mer fokusera på kunders nöjdhet än på medarbetarnas (snabb reflektion: vem är det som gör kunderna nöjda?). I den tredje artikeln vädrades bl.a. problematiken med kvantitativa undersökningar. De menade att i kvantifieringsprocessen försvann medarbetarnas röst, det komplexa budskapet förenklades till ett intetsägande medelvärde.

Jag håller med om det mesta i dessa tre artiklar. Det kan vara si men det kan också vara så… Dock är det så att alla tre utelämnade vikten med hur företag och organisationer kan arbeta vidare med resultaten från en medarbetarundersökning. Och den frågan är enligt mig avgörande: är det inte klart hur resultaten ska komma till användning är det inte lönt att plocka fram resultaten till att börja med!

Jag tycker det är intressant hur företag och organisationer kan arbeta med resultaten från en medarbetarundersökning. I en medarbetarundersökning har hela organisationen (systemet) sagt sitt. Och nu ska delar av eller hela systemet förflytta sig i enlighet med valda delar av resultaten. Jag är dock orolig att ett syfte med medarbetarundersökningar är att samtliga anställda ska uppleva sig vara hörda, som att det är ett självuppfyllande syfte. Hur som helst blir de hörda inledningsvis. De ger sin röst till ledningen och de bidrar till att skapa ett underlag till utvecklingsområden. Denna process utvecklar engagemang, förväntningar och en känsla av ägande bland personalen. Det skapar kraft!

Men vad händer sen? Resultaten sammanställs till medelvärden där personalens röst börjar suddas ut. Men det är inte där som jag anser att ett möjligt och kraftfullt utvecklingsarbete dör. Problemen uppstår när ledningen helt tar över ansvaret och sätter övriga delar av organisationen i passagerarsätet. Problemen uppstår när stora delar av organisationen förväntar sig att ledningen ska ta ansvaret. Risken ökar lavinartat att det hela mynnar ut i återkopplingar där vissa chefer visar resultaten för sina medarbetare. Och det räcker inte, det duger inte, det är synd…

Här gäller det istället att bibehålla hela organisationen i förarsätet. Anordna arbetskonferenser där de som påverkas av utvecklingsarbetet finns representerade. Leta efter svar bland dem som ställt frågan, bland dem som påverkas, bland dem som till slut måste utveckla, förändra och se till utvecklingen består. De utvecklingsområden som kom fram i medarbetarundersökningen måste förädlas till mer specifika kärnfrågor. Precisera vad som ska utvecklas, lämna förslag på aktiviteter hur det kan ske och tillsätt ägare till frågan som driver på utvecklingen. Ägarna ska identifieras bland personalen, de som tar ett steg fram och säger ”jag vill, jag är engagerad och jag har kompetensen att göra det”. För att säkerställa mandat i upplägget behöver varje ägare en ”sponsor”, någon i ledningsgruppen som kan stötta, fatta beslut och tillsätta nödvändiga resurser. Upplägget tar tillvara på kraften som skapades tidigare. Engagemanget och involveringen består både på bredden och djupet där organisationen sitter i förarsätet.

Utan att överdriva är detta är en förutsättning för att hållbara förändringar ska komma till stånd. När rösten om utvecklingsbehov kommer från olika delar i organisationen ska samma röst vara delaktig genom hela processen. Om medarbetarna sätts åt sidan efter medarbetarundersökningen uppstår lätt en känsla av manipulation bland medarbetarna. Konsekvensen är att engagemanget dör. Viljan till utveckling försvinner och motstånd uppstår. Jobba istället med det engagemang och de positiva krafter som kan komma ur en medarbetarundersökning. Det är inte chefernas ansvar att äga och ensamt driva på utvecklingsprocesserna till önskat resultat. Detta kräver ett ändrat förhållningssätt mellan chefer och medarbetare där ansvarsfrågan måste omdefinieras i relationen dem emellan. Ställ frågan till dig själv: har jag tilltro till min chef och/eller medarbetare. Om svaret är ”ja” funkar upplägger som jag presenterar här.

Hör av dig om du är intresserad att prata om hur det är möjligt att arbeta med organisationsutveckling genom att involvera hela system och arbeta med stora grupper.

Annonser

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s