Problemet är väl ändå att ni har för få chefer?

Barn- och äldreministern har fått i uppdrag att genomföra en satsning på en ledarskapsutbildning inom äldreomsorgen. Syftet är att höja såväl kompetensen som statusen inom detta yrke, vilket i sig är klanderfritt. Problemet blir först tydligt vid fortsatt läsning och närmare eftertanke. Mellan raderna tycker jag mig läsa att Socialstyrelsen anser att det finns en kompetensbrist bland dagens chefer inom äldreomsorgen. Jag är inte insatt i frågan för att uttala mig om huruvida de har tillräcklig kompetens eller inte, men Socialstyrelsens argument varför det finns kompetensbrist känns irrelevant. Argumentet som Socialstyrelsen väljer att lyfta är att dagens chefer har för lite eftergymnasial utbildning. Detta skapar en fråga hos mig: var har ni belägget att längden av eftergymnasial utbildning har ett positivt samband med chefskompetens inom äldreomsorgen? Längden av utbildning har flera positiva samband med önskvärda utfall i yrkeslivet så det är inte långsökt att även detta samband finns. MEN, och detta är ett STORT MEN: om nu behovsanalysen (vilket jag räknar med har gjorts innan 100 miljoner ska spenderas) har visat att det är just brist på eftergymnasial utbildning som ligger bakom kompetensbristen, så måste ju lösningen således vara eftergymnasial utbildning. Något annat vore brott mot logiken. Jag förstår själv att jag drar det lite väl långt nu, men faktum kvarstår att logiken vacklar. Jag ska försöka tydliggöra det:

Uttalat problem: kompetensbrist bland chefer inom äldreomsorgen
Uttalad orsak: det finns för lite/kort eftergymnasial utbildning
Logiskt men outtalat behov: eftergymnasial utbildning
Uttalad lösning: Socialstyrelsen ska upphandla ledarskapsutbildning!?
(O)logisk och outtalad förklaring men enda tänkbara tolkningen: ledarskapsutbildning ersätter behovet av eftergymnasial utbildning!

Frågor som jag ställer mig:

  1. Om ledarskapsutbildning är lösningen (receptet) på problemet, vad är då problemet (symptomet) som har med eftergymnasial utbildning att göra?
  2. Vad är det i för lite/kort eftergymnasial utbildning som har föranlett kompetensbristen gällande att styra, leda och utveckla verksamheten och på vilket sätt säkerställs detta genom ledarskapsutbildning?

Jag måste erkänna att jag är bortdribblad vid det här laget. Jag får helt enkelt inte ihop det. Kan det vara så att Socialstyrelsen fokuserar på fel symtom istället för att fortsätta gräva för att skapa en bättre förståelse av vad det underliggande problemet kan vara?

Kan det vara så att det finns för få första linjens chefer inom äldreomsorgen vilket betyder att dagens chefer har alldeles för många direktrapporterande medarbetare under sig?

Det är inte ovanligt att första linjens chefer inom äldreomsorgen har mellan 50-100 direktrapporterande medarbetare. Utifrån dessa siffror så ter det sig helt naturligt för mig att chefer med så många medarbetare inte har utrymme att skapa den relation som är nödvändig för att leda, dvs. bedriva ett utvecklande och ömsesidigt ledarskap (medarbetarskap). Därför måste medarbetarna se till att självständigt leda sig själv. Och på den punkten har Socialstyrelsen rätt att det finns kompetensbrist vad det gäller ledarskap. Men nu är det ju inte medarbetarna som ska få ta del av ledarskapsutbildning och det ska ju inte tillsättas fler chefer för att krympa den relationella distansen mellan chef och medarbetare, utan de befintliga cheferna ska få utbildning för att bli bättre på att styra, utveckla verksamheten och hålla koll på budgeten och personalen. Jag lämnar det upp till dig att avgöra om syftet har med ledarskap att göra, om det kommer att höja deras status, eller om det handlar om chefskapets styra och kontrollera.

Separera på innehåll och metod och förstå skillnaden mellan metod och metod

Det är inte ovanligt att jag får synpunkter när jag föreläser om medarbetarskap, deltagande processer och samsyn mellan chefer och medarbetare:

  • ”det låter bra i teorin men det funkar inte i praktiken”
  • ”det funkar inte hos oss för även om jag vill leda mina medarbetare på det sätter så har min chef en annan typ av ledarskapsstil med krav på t.ex. snabba beslutsprocesser”
  • ”det kanske funkar inledningsvis men så fort stress och ekonomiska krav ökar så återgår vi till det gamla”
  • ”utveckling av medarbetarskap eller implementering av tillbudsrapporteringssystem spelar ingen roll, det kommer ändå inte att brukas så som det var tänkt” osv.

När det kommer exempel som handlar om annat är ledarskap och medarbetarskap, såsom en teknisk implementering, blir det ganska lätt att peka på behovet att separera på innehåll och metod. Det blir lättare att ta spotlighten av ledarskap och medarbetarskap som ”problemområde” som är svåra att utveckla och istället peka på den nödvändiga roll som metoden spelar. Utvecklings- och implementeringsarbete, oberoende om det handlar om psykologi eller teknik, har stora svårigheter att lyckas om sättet som det bedrivs (metod, process, design) är illa genomtänkt. Visst kan det vara så att ett visst innehåll kan vara mer komplext, mer dynamiskt, svårare att definiera och därav svårare att utveckla och implementera än annat innehåll. Mer överdriv inte detta och använd det inte som en ursäkt till varför en förändringsprocess misslyckades. Våga istället erkänna att alla typer av förändringar, utvecklingsarbeten och implementeringar kan lyckas och misslyckas mest till följd av val av metod. Alltså, separera inte på innehåll och innehåll utan på innehåll och metod.

Detta för mig till nästa punkt som handlar om att förstå skillnaden mellan metod och metod. Jag påstår inte att utveckla aktivt medarbetarskap med fokus på deltagande processer, öppen kommunikation, delat ledarskap, tydliga roller och uppgifter och delegerat ansvar och befogenheter är lätt. Det kan inte beskrivas från ledningen, eller från något annat håll, och sen förväntas gälla som den rådande normen – det är att avsluta arbetet efter utvecklingsfasen och blunda för implementeringsfasen inklusive förankring och uppföljning.

Det går inte heller att implementera något fullt ut i endast ett arbetslag eller på en hierarkisk nivå och tro att det ska fortleva om det samtidigt bryter mot de värderingar och normer som gäller i resten av organisationen. Det systemteoretiska perspektivet tydliggör att alla delar i och runt en organisation interagerar. Det betyder t.ex. att om en mellanchef vill ändra på sin ledarstil, så måste även medarbetarnas förväntningar och kraven från mellanchefens chef ändras i samma riktning. Annars ökar risken att mellanchefen återgår till ”det gamla” som en respons på krav och förväntningar (vilka tenderar att öka, ofta irrationellt, i anslutning till stress och ekonomiska krav). Det handlar om att skapa en röd tråd rakt genom hela organisationen från verksamhetens strategier till avdelningars och gruppers kommunikation, utbildning, beslutsprocesser och schemaläggning och individers operativa beteende för att nämna några begrepp.

Som om inte det skulle räcka finns det andra faktorer som måste hanteras, igen i enlighet med det systemteoretiska perspektivet. Som exempel tänker jag använda organisationen som går från individ- till teambaserad. Inte bara krävs det den självklara strukturella förändringen. Det krävs även att kommunikationskanaler, beslutsprocesser, ledningsstilar och management och framförallt att belöningsmodeller ändras för att stödja den nya strukturen. Att skapa en teambaserad organisation och fortsatt belöna individer (läs individuell lönesättning och/eller individbaserad provisionslön) är att likställa med att gå fram till ett barn som hoppar i soffan och säga ”sitt ner… men här får du en dumlekola”!

Den process och metod som jag förespråkar kräver givetvis längre planering och utvecklingstid än att låta experter sköta det utan större delaktighet från berörda chefer och medarbetare. Men samtidigt vill jag påstå att det förkortar de betydligt dyrare implementerings- och uppföljningsfaserna. Sen finns det såklart möjligheten att blunda för implementeringsfasen som jag nämnde tidigare. Billigt kan det framstå som initialt, ofta som slöseri med pengar i slutändan. Alltså, metod kan skilja sig helt från metod.