Flertalet företag och organisationer arbetar idag fram policys som ska vägleda medarbetare och chefer hur de ska förhålla sig till sina arbeten, varandra, kunder, ja, hur hela verksamheter ska ledas och bedrivas. Policys kan beröra allt från kommunikation, samverkan, arbetsklimat, ledarskap och medarbetarskap till kvalitet och säkerhet. Tanken bakom policys är att det ska skapa tydlighet och fungera som stöd när så behövs. Där finns egentligen inget negativt att kommentera kring policys som sådana. Det som går att reflektera kritiskt kring är på sättet som de framställs och sedan missbrukas eller missas att brukas.
Vad det gäller hur policys kommer till så upplever jag att ett vanligt fel är att policys skapas av expertgrupper och/eller ledningsgrupper utifrån ett top-down perspektiv. Det skapar brister i engagemanget, ägarkänslan och lojaliteten gentemot policyn bland de många medarbetare som ska efterfölja den. Medarbetarna kan helt enkelt inte känna igen sig i policyn trots att den berör just dem. Policyn läggs åt sidan, där finns ingen tydlighet i hur den ska införlivas och följas upp i organisationen, och därför faller den i glömska och kommer inte att brukas när den som mest behövs. Varför är det så att de personer som utvecklar något, t.ex. en policy, ofta är helt andra människor än de som ska implementera och efterfölja den? Varför är det så att inledande (relativt billiga) planering- och utvecklingsfaser ska snabbas på när det ökar risken för att förlänga den (relativt dyra) implementeringsfasen? Detta kan säkert förklaras på flera olika sätt, och kanske rent av förkastas!
Jag har dock ett exempel som jag vill ta upp. Exemplet förtäljer inte hur policyn är framtagen, vilket kan vara enligt alla konstens regler. Vad som dock är glasklart är att policyn inte efterföljs i beteende även om intentionen var av bästa sort.
En chef fick reda på att det hade uppstått slitningar mellan några av de medarbetare som chefen hade ledningsavsvar för. Chefen, som är en ambitiös sådan och vill framstå som en bra och handlingskraftig chef kallade in medarbetarna för privata samtal. Chefen fick på så vis in tillräckligt med information, enligt chefen själv, för att analysera situationen, diagnostisera problemet och delge sin lösning inför gruppen. Det hela togs emot förhållandevis väl där den ena sidan var nöjd och den andra var ganska nöjd. Men, problemet försvann inte i den utsträckningen så att chefen skulle bli nöjd. Frågan som uppstod var: varför? Ja… inte vet jag men det har skapat lite frågor:
– Analyserade chefen problemet själv utifrån sina antaganden eller var det ett gemensamt analysarbete?
– Testades diagnosen av alla involverade eller antogs den såsom att alla delar chefens antaganden?
– Var det någon som tog policyn till hjälp som nämner bl.a. följande begrepp: öppen kommunikation, lärande organisation, prestigelöshet, individuellt ansvarstagande, samarbete och bemötande?
Detta är ett exempel på hur ”gott” och normdrivet beteende (chefen tar på sig ansvaret att lösa andra vuxna människors problem och rädda deras ansikten) kan utan eftertanke slå lite snett. Chefens beteende har ett starkt signalvärde och allt i beteendet bara skrek ut: inget av det som nämns i policyn gäller när vi ställs inför en situation som behandlas av densamma, den brukas inte och vi väljer istället att lägga locket på så fort som möjligt på bekostnad av gruppens utveckling! … om nu policyns ord bara hade varit…
Vad tycker du om det jag har skrivit? Något speciellt som du håller med om, har en annan åsikt om eller är jag otydlig? Kommentera gärna så utvecklar vi det tillsammans!
BOLD Consulting bloggar 